Реферат статьи «Почему не работают системы поощрений» Элфи Кона из
сборника «Системы оплаты труда», серия Harvard Business Review, Альпина
Бизнес Букс, М., 2007
Трудно переоценить безграничную веру большинства руководителей в
спасительную силу вознаграждений и разного вида поощрений. То, что в
подавляющем большинстве компаний действуют системы поощрения, которые
привязывают оплату труда к тому или иному показателю эффективности,
естественно. Удивительно другое: почти полное отсутствие сомнений в том, что
человек работает лучше, когда ему обещано поощрение. Данное предположение, как
и соответствующая ему практика, получили широкое распространение, однако
появляется все больше свидетельств, опровергающих его. Согласно многочисленным
исследованиям, проводившимся в научно-исследовательских лабораториях, на
рабочих местах и в учебных аудиториях, вознаграждения, как правило, подрывают
те самые процессы, поддерживать которые они изначально призваны. При этом
провал программ стимулирования в большей степени обусловлен не их недостатками,
а неадекватностью психологических допущений, на которых они строятся.
Работают ли системы поощрения? Ответ зависит от того, что понимать под
словом «работают». Исследования показывают, что по большому счету вознаграждения
реально помогают добиться только одного: временного подчинения. Когда же речь
заходит об устойчивом изменении взглядов и поведения работников, поощрение, как
и его антипод — наказание, демонстрируют поразительную неэффективность. Как
только иссякает их поток, работники возвращаются к прежней модели поведения. По
данным исследований, предлагать вознаграждение за снижение веса, отказ от
курения, использование ремней безопасности или проявление щедрости, не только
малоэффективно, но и хуже, чем вообще ничего не делать. Поощрительные стимулы,
т. е. разновидность того, что психологи называют внешними мотиваторами, не
затрагивают установок, лежащих в основе нашего поведения. Вознаграждения просто
меняют то, что мы делаем, да и то на время.
Если говорить о продуктивности, то не менее двух десятков исследований
последних трех десятилетий убедительно показали, что люди, рассчитывающие
получить вознаграждение за работу над заданием или за его успешное выполнение,
в принципе справляются с ним не так хорошо, как те, кто не ждет никакой
награды. В целом чем больше требовалось тонкости восприятия, гибкости, свободы
и нетривиальности мышления, тем хуже это получалось у тех, кто работал «за
награду».
Так почему же большинство компаний продолжают применять программы поощрительных
вознаграждений? По всей вероятности, причина в том, что лишь немногие
руководители берут на себя труд проанализировать влияние этих программ на
производительность труда и моральный дух. Наградами можно «купить» лишь
временное подчинение работников, и тогда кажется, что все проблемы решены.
Гораздо труднее выявить вред, который поощрения наносят в долгосрочном плане.
Наконец, следуя представлению, что проблемы мотивации обязаны системе
поощрения, действующей в определенный момент, а не психологической теории,
лежащей в основе всех стимулов, мы можем так и продолжать наивно верить, что
небольшие корректировки поправят дело.
Рассмотрим шесть положений, позволяющих оценить, во что обходятся
организации программы стимулирования.
«Оплата труда не является фактором мотивации»
Вероятно, это заявление может показаться странным, если не сказать
абсурдным. Ряд исследований последних нескольких десятилетий показал, что,
когда людям предлагают определить, что имеет самое большое значение для их
коллег (а при опросе руководителей — для их подчиненных), они считают, что
список возглавят деньги. Но попробуйте поставить вопрос иначе: «Что важнее
всего лично для вас?», и тогда оплата труда окажется на пятом-шестом месте.
Разумно предположить, что сокращение заработной платы в два раза подорвет
моральный настрой человека и скажется на его работе. Но отсюда вовсе не
следует, что удвоение зарплаты гарантирует, что он станет работать лучше.
Поощрения наказывают
Поощрения и наказания — суть две стороны одной медали. Поощрения обладают
карательным эффектом, поскольку, как и откровенное наказание, они являют собой
способ манипулировать людьми. Просьба «сделай это, и получишь то-то» не слишком
отличается от угрозы «сделай это, иначе увидишь, что с тобой будет». Если
говорить о стимулах, то сама награда может быть очень желанной, но, ставя ее
получение в зависимость от определенного поведения, руководители манипулируют
своими подчиненными. И это постоянное ощущение подконтрольности со временем
придаст поощрению привкус наказания.
Более того, неполучение ожидаемой награды действует практически так же, как
и наказание. Причем карательный эффект одинаков, независимо от того, намеренно
человека лишили награды или он просто зря на нее рассчитывал.
Поощрения разрушают взаимоотношения
Самый верный способ уничтожить сотрудничество и взаимодействие между
работниками и тем самым подорвать организационные преимущества — это заставить
людей состязаться друг с другом за награды и признание или сравнивать их друг с
другом, определяя, кто и насколько лучше других. И чем шире обнародуются в
организации сведения о поощрениях, тем сильнее их негативное влияние. Более
того, когда количество «наград» ограничено, сотрудники, вынужденные соперничать
друг с другом, поневоле начинают рассматривать своих коллег как препятствие на
пути к собственному успеху.
Взаимоотношения между руководителем и подчиненными тоже страдают под грузом
стимулов. Даже когда начальник вознаграждает, он может спровоцировать у
подчиненного негативную реакцию. Например, сотрудники могут поддаться соблазну
утаить имеющиеся у них проблемы, стараясь продемонстрировать неизменную
компетентность руководителю, от которого зависит денежное вознаграждение.
Вместо того чтобы при затруднении обратиться за помощью — а именно это
необходимо для оптимального выполнения работы — они могут начать хитрить, желая
создать впечатление, что у них все в порядке.
Поощрения идут вразрез со здравым смыслом
Для решения проблем на работе руководители должны понимать вызывающие их
причины. Возможно, подготовка сотрудников не соответствует должностным
требованиям? Или жесткая организационная иерархия мешает сотрудникам выступать
с предложениями и они испытывают разочарование и собственное бессилие? В каждой
ситуации требуются разные ответные действия. Однако, если полагаться на
поощрительные стимулы для повышения производительности, скрытые проблемы так и
останутся не выявленными и нерешенными.
Более того, руководители часто подменяют системой поощрения то, что на самом
деле необходимо работникам для успешного выполнения их обязанностей. Суть
хорошего менеджмента — это прежде всего умение правильно обращаться с
работниками: предоставление обратной связи, социальной поддержки и свободы
действий. Правда, это гораздо труднее, чем просто посулить работнику потенциальную
награду, а потом спокойно ожидать от него желаемого результата.
Вознаграждения не вдохновляют на риск
«Если награда существенна, люди будут в точности исполнять то, что от них
требуется». Именно в этом замечании кроется корень зла. Всякий раз, когда человека
побуждают думать о предстоящей награде за выполнение задания, скудеет его
готовность идти на риск, исследовать новые возможности, прислушиваться к голосу
интуиции и улавливать новые веяния. Одним словом, креативность становится
жертвой номер один.
Стремление к совершенству тянет в одну сторону, стремление получить
вознаграждение — в другую. Стоит сказать человеку, что его заработок будет
зависеть от производительности труда или от рейтинга эффективности, и он
сосредоточится исключительно на этих показателях. Если мы думаем об инновациях,
акцентирование высокого вознаграждения — это последнее, что мы должны делать.
Стимулируют ли людей поощрительные вознаграждения? Безусловно. Они
стимулируют их добиваться поощрений.
Поощрения подрывают интерес
Если ваша цель — совершенство в работе, то никакие искусственные стимулы не
могут сравниться по мощи с внутренней мотивацией. Людей, увлеченных важным
делом, может радовать, если за него платят, и тем более их радует хорошая
оплата, но работают они не ради денег. Они работают потому, что любят то, что
делают. Если мы отправляемся на работу, мечтая о возможности получить награду,
то неизбежно перестаем думать о самой работе. Вместо этого наше поведение
определяется вознаграждением.
Менеджеры, которые утверждают, что без вознаграждения на работе толку не
добьешься, просто не смогли найти убедительных аргументов и направить в
желаемое русло поведение подчиненных. Предлагать вознаграждение тому, у кого
явно отсутствует мотивация, — то же самое, что предлагать морскую воду
умирающему от жажды. На работе подобный подкуп просто не может действовать.
Реферат подготовила Александра
Сычева
статьи
видео
