Никогда не рассчитывайте, что так
называемый "профессионал" действует
исключительно в ваших интересах.
Дэвид Махони
За последние несколько лет заметно возросло желание российских менеджеров и
HR-директоров решить проблемы взаимоотношений в коллективе через командообразование. Однако выбор тренингов командообразования сковывают стереотипы, затрудняющие
продвижение действительно инновационного подхода в этой области. Анализируя
практику проведения тренингов командообразования за
последние 5 лет мы пришли к выводу о существовании устойчивых мифов в этой
области.
Миф №1. Любой тренинг командообразования направлен на формирование команды.
Очень часто, используя в своей речи некоторые «штампы», мы не задумываемся об
истинном значении этих слов. Для нас привычно звучит фраза «управляющая
команда», «спортивная команда», «команда сотрудников» и т.п. При этом не
возникает никаких сомнений в том, что те, кого мы называем «командой» на
самом деле ею являются. Создается впечатление, что название группы людей
«командой» уже делает их причастными к этому процессу.
Но действительно ли любую группу людей можно назвать «командой»?
Одно из классических определений «команды» гласит — «команда – это трудовой
коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников
общим целям и ценностям организации» (Глоссарий.ру,
Словари по общественным наукам).
Есть и еще одно определение – «Команда — коллектив единомышленников,
сплоченных вокруг своего лидера, который одновременно является и высшим
должностным лицом в данной организации» (Глоссарий.ру,
Экономические и финансовые словари)
В русском языке слово «команда» («team» в
английском) имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. Обратите
внимание – «специфичная группа», т.е. группа, не похожая на все остальные!
Теперь рассмотрим другие термины, определяющие объединение людей и
общепринятые в нашей терминологии, такие как «коллектив», «малая группа» и
«рабочая группа».
Коллектив – относительно компактная социальная группа людей, объединённых
единым видом общественной деятельности, общностью интересов, ценностных
ориентаций, установок и норм поведения и воплощающих отношения
сотрудничества, взаимной ответственности и помощи друг другу.
Малая группа – группа, в которой общественные отношения выступают в форме
непосредственных личных контактов.
Рабочая группа — двое или более людей одинаковых или различных профессий:
— работающих совместно и согласованно для достижения целей по выполнению
производственного задания, оказанию услуг; и
— несущих общую ответственность за результаты работы.
Исходя из всех данных определений возникает вопрос – а что, собственно, мы
формируем, заказывая тренинг командообразования? И
чем будет отличаться уже имеющиеся объединение сотрудников на предприятии от
того, будущего, который назовут «командой» после тренинга командообразования?
Если провести сравнительное исследование через определение понятий, то, в
большинстве случаев, ничем. Имеющиеся объединение сотрудников будет лучше
соответствовать одному из трех определений – коллективу, малой группе или
рабочей группе. По сути на предприятии мало что изменится.
Если именно это и нужно службе персонала или руководителю предприятия, то
можно смело заказывать двухдневные тренинги командообразования,
часто называемые тим-билдингом.
Если необходимо качественное изменение, которое соответствует определению
термина «команда», то за два дня это сделать не удастся.
Заблуждение, что построить команду можно за короткий срок при минимально
затрачиваемых материальных и управленческих ресурсах связано с мифом №2.
Миф № 2 — Можно изменить поведение
сотрудников, не изменив моделей мышления руководства и, связанных с этим,
норм, правил и законов поведения.
Одним из важнейших ограничений эффективности работы отечественных предприятий
является подход к управлению персоналом как к простому явлению, не требующему
высокой квалификации. Можно сколько угодно рассуждать о том, что нужно
изменить в работе персонала, чтобы она приносила больший доход предприятию.
Но, без изменения модели мышления руководства, а, следовательно, и его
поведения, реализовать эти изменения на качественном уровне будет крайне
сложно.
Можно до бесконечности проводить корпоративные мероприятия по объединению
сотрудников, выработке их лояльности предприятию, включая в них краткосрочные
тим-билдинги. Но от этого структура управления
предприятием и модели принятия решений качественно не изменятся. Это будет
линейный процесс незначительных улучшений. Системных изменений, влияющих на
все сферы работы предприятия, не произойдет.
Практика показывает, что наиболее эффективный способ преодоления данного
ограничения – это построение команды руководителей на предприятии. Процесс
этот сложен и относительно длителен по времени. Но, это единственный реальный
шанс перейти на качественные изменения в системе управления. При этом
созданное объединение будет отвечать требованиям определения «команды». А
также включать в себя и элементы определений коллектива и рабочей группы.
Данный процесс будет затрагивать следующие аспекты деятельности руководства:
распределение ответственности, атмосфера внутри команды, принятие коллег друг
другом, взаимопонимание, отношение к ошибкам, отношение к конфликтам,
принятие решений, отношение к критике, роль и место руководителя, соотношение
личных и общественных целей.
Все перечисленные аспекты деятельности предприятия в результате создания
управленческой команды начнут меняться. В результате этих изменений будет
создана система, при которой предприятие начнет работать по-другому. Это
приведет к новому механизму определения миссии предприятия, которая будет
создаваться и, как следствие, разделяться членами управленческой команды.
Исходя из нового понимания миссии изменится приоритетность целей и бизнес-процессов
на предприятии.
Изменится организационная структура предприятия. Мы не имеем ввиду
организационную схему с «квадратиками», она может остаться неизменной. Мы
имеем в виду существующую в организации структуру взаимодействия людей в
процессе решения стоящих задач. Структура включает то, как люди принимают
решения, которые переводят цели, правила и нормы в действие. И совершенно
очевидным для нас является убеждение, что невозможно создать новое качество
работы персонала предприятия, не изменив структуры взаимодействия людей, в
ней работающих.
Появится сильная команда менеджеров, способная передать импульс по
личностному развитию и совершенствованию профессиональных навыков своим
подчиненным. Тем самым, будут созданы новые условия для развития всех
категорий персонала предприятия.
Миф № 3 – Можно проводить тренинги
командообразования, основываясь на процессе, а не
на методологии.
Большинство тренеров по командообразованию
методологическую основу подменяют описанием игр и заданий, которые составляют
содержание тренинга командообразования. Они не
могут объяснять, почему именно так проводят свой тренинг и какая
теоретическая база лежит в основе его. С этим связаны зачастую мало
контролируемые и прогнозируемые последствия подобных тренингов.
Приведем некоторые высказывания тренеров по поводу их понимания тренингов командообразования и распространенные на рынке
последствия тренингов, построенных на основе этих убеждений:
1. «Мы показываем, что задание эффективнее выполнять всем вместе, чем
поодиночке». В результате подобного тренинга руководители начинают много
времени выделять на регулярное и обильное взаимодействие всех со всеми.
Пытаются создать чувства всеобщей любви и привязанности. Наступает момент,
когда коллективное общение всем надоедает и реальные рабочие ситуации
оказывается эффективнее выполнять поодиночке, чем всем вместе.
2. «Мы создаем команду, направленную на достижение общей цели». Это
существенный признак командой деятельности, однако только в том случае, если
цель находится за пределами группы (цель предприятия, подразделения и т.д.).
Если целью группы является «улучшение взаимоотношений», «нахождение общих
интересов», «интересно заполненное время отдыха» и т.п., то в это
случае формируется не команда, а компания. Компания – тоже неплохо, если ее
цели не начинают противоречить целям предприятия. Чаще созданная компания
начинает работать на свои личные цели, а не на цели предприятия. Важен и еще
один момент в подобной работе по созданию групп, направленный на достижение
общей цели. Группа не должна быть «закрытой». Иначе, выйдя на предприятие,
члены группы начнут обособляться от остальных сотрудников, которые тренинг командообразования не проходили. В результате мы получим
отдельную от предприятия группу, направленную на достижение целей. Такая
группа может начать работать на себя в ущерб предприятию.
3. «Мы подбираем команду по принципу «психологической совместимости». Но в
команде важнее цель и совместная деятельность, чем психологические
особенности ее членов. Группа, подобранная по принципу совместимости, не
обязательно становится командой. Есть яркие примеры хорошо подобранных
сотрудников в коллективе, которые работают на достижение собственных целей,
противоречащих целям компании. Например, отдел продаж, сотрудники которого
считают, что больше, чем они делают, делать вредно, иначе руководство повысит
план.
4. «Мы создаем теплый психологический климат и избегаем конфликтов». Конфликт
– неотъемлемая часть развития взаимоотношений к любой группе. Группы проходят
различные стадии конфликтов – от конфликтов, связанных с личными амбициями,
до конфликтов, связанных с нахождением оптимальных решений. Избегание
конфликтов может привести к различным последствия. В одних случаях конфликты
могут перейти в разряд скрытых – они не проговариваются, но общее
напряжение в коллективе растет. В этом случае все делают вид, что все хорошо.
Общение поверхностное, при решении задач стараются «не высовываться», избегая
наказания за инакомыслие. В других случаях в группе подбираются сотрудники,
рьяно старающиеся показать, что у них все отлично и они все любят друг друга.
При этом поддерживание этого мифа отрицательно влияет на их работу. Они не
идут на конфликты, связанные с обсуждением решений и поиском лучших
вариантов. Для подобных коллективов характерно обезличенное голосование
– показатель формальных отношений и ухода от личной ответственности за
результат.
5. «Мы создаем команду, лояльную руководителю». В этом случае некоторые
тренеры начинают работать с командой без руководителя. Создается группа,
скорее напоминающая «свиту», чем команду. Руководитель при этом выступает в
роли монарха, который может не выполнять законов, созданных для членов его
«свиты». Лояльность предприятию отходит на второй план. Важнее – лояльность
руководителю. В настоящее время накопилось достаточно примеров подобных
«команд», когда уходящий руководитель уводил с предприятия преданных лично
ему людей.
ПОСЛЕСЛОВИЕ
В этой небольшой статье мы попытались обратить внимание на мифы в
концептуальных подходах к командообразованию. Но
существуют также мифы, касающиеся содержания и методов проведения тренингов командообразования. Они напрямую связаны с
вышеперечисленными мифами.
Эти мифы можно найти во многих книгах, описывающих тренинги командообразования, как наших, так и зарубежных авторов.
В следующей статье мы постараемся раскрыть серию подобных мифов. Это кажется
нам важным хотя бы потому, что на них вырастают поколения новых тренеров,
системно использующих в своей практике распространенные ошибки.
Задумывая следующую статью, мы руководствуемся искренним желанием поделиться
собственным видением и, насколько это возможно, практическим опытом создания
команд на предприятиях. Мы глубоко убеждены, что качественно новый уровень
работы тренеров в области командообразования
изменит отношение руководителей к этому продукту и даст новый импульс в
развитии предприятий, независимо от их отраслевой принадлежности и размера.
статьи
видео
