На современном этапе он
остаётся одним из основных средств мотивации и часто играет первостепенную
роль.
Повременная или
поденная оплата.
«Поденная оплата
противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность,
но и всем принципам справедливости, в ней нет никакого равновесия между
фактической работой и оплатой» — писал Эмерсон Гаррингтон в работе “Двенадцать
принципов производительности. Трудно не согласиться, хотя такая система
продолжает существовать.
Сдельная оплата.
Заработок равен числу
произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь есть новшества.
Среди систем премирования, используемых в США, все более широкое
распространение получает система СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах.
При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу в
общей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятия
и при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этой
экономии. Он распределяется в следующей пропорции:
· 25% идет в резервный
фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;
· 75% распределяется
между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).
В целом по всей
компаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределах от 5
до 20 %.
Система “РАККЕРА”. По
этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит
от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет.
Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции.
25% общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущем
превышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится между работниками
и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного
задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда входят и
работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие в данной работе.
Участие в прибылях.
Наиболее распространенной
формой коллективного поощрения является так называемая система ”УЧАСТИЯ В
ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том, что за счет
заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого
работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от
уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности
предприятий. Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей
администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом. Таким
образом, предприниматели поощряются государством к распространению этой
системы. Во многих случаях “участие в прибылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участия в
прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатов
производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и
снижение издержек производства. Начисляются премии, как правило,
пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых
характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и
прогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность к сотрудничеству,
верность фирме и т.п.
Эта система, как
говорилось выше, безусловно хороша только для
предприятий, производящих конкурентоспособные товары и имеющих стабильную
прибыль. Скорее всего это крупные фирмы.
Рассмотренные системы
стимулирования не слишком многим отличаются от применяемых
в России. Принципиальным является то, что объем заработной платы не определен
еще до начала работы, а формируется в процессе производства и в большей степени
зависит от его результатов. Хотя, существует такой серьёзный
на мой взгляд недостаток, как определённая субъективность при определении норм.
Большой акцент сейчас
делается на моральное стимулирование. На предприятиях с производством мирового
уровня в последнее время при организации систем стимулирования практически не
применяется показатель производительности труда, рассчитанный как выработка на
одного производственного рабочего, или на один человеко-час рабочего времени.
Причин здесь несколько.
Во-первых, подобного рода показатель, заставляя повышать индивидуальную
производительность труда, может отрицательно сказываться на повышении
производительности в целом, что связано с образованием новых узких мест в производстве, ростом объемов незавершенного
производства и увеличением запасов. Таким образом, погоня за ростом
индивидуальной производительности труда в ряде случаев может привести лишь к
дополнительным затратам и аритмии в производстве.
Во-вторых, ориентация на
нормы выработки неизбежно ведет к росту объемов производства в ущерб качеству.
К тому же выполнив норму, рабочий часто не стремится искать пути
совершенствования работы, что, в конечном итоге, ведет к сдерживанию
рационализаторской активности. На передовых фирмах при организации
стимулирования от показателей индивидуальной выработки переходят к показателям,
характеризующим производительность труда рабочих и служащих в целом.
Возвращаясь к вопросу
оплаты труда, следует еще раз отметить, что в рамках нового управленческого
подхода происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но прежде всего, от повременной системы, при этом система
материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию
работника, не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации
выполняемой работы или используемой при принятии решения и так далее.
На предприятиях таких
фирм, как “Дженерал Моторс” и “Тойота” повременная оплата отсутствует,
работники же получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за число
человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Под фактической
квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои
непосредственные служебные обязанности, но и способность участвовать в решении
производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной
деятельности своего предприятия.
Нельзя недооценивать
важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для
любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача менеджера(руководителя) найти для каждого работника лично его мотив
трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких
сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество
же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной
задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в
автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих.
Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от
его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
К примеру, если плохо
впаять резистор в печатную плату, то изделие признаётся
бракованным и ко всей бригаде применяются штрафные санкции. После этого
внутри коллектива, обычно, быстро разберутся, кто плохо работает. Это
достаточно действенный метод. Как студент 6-го курса я скажу, что на младших
курсах именно такие рубежи контроля, как сессии, помогли мне приобрести тот
багаж знаний который я имею сейчас. К сожалению теория Х будет ещё долго оставаться реальностью.
Поэтому разумный контроль никогда не повредит.
Трудно говорить о
мотивации для некой абстрактной производственной области. В этой короткой
работе я только пытался охватить основные тенденции. Очевидно, что прямое
копирование методов управления применяемых в машиностроении будет неэффективно
в розничной торговле. Очевидно только то, что стимулирование сотрудника будет
осуществляться целым комплексом мероприятий.
Управление людьми это искусство.
Ему нельзя выучиться в вечернем институте. Только практика, годы работы, много
прочитанных книг и только отдельные теоретические методы, работающие в реальной
жизни.
статьи
видео
