Два вида навыков и тренеров. Как уже отмечалось, подобно тому, как у человека существуют два полушария мозга — левое (отвечающее за логику) и правое (отвечающее за творческое мышление), в бизнесе существует два вида навыков (соответственно, семинаров и тренеров) — функциональные и психологические (личностные).
К функциональным знаниям и навыкам относятся знания и навыки в области финансов, маркетинга, логистики и т.д., к личностным — навыки лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и т.д. Очевидно, что для максимально эффективного выполнения своих обязанностей каждый топ-менеджер (как, впрочем, и любой сотрудник компании) должен обладать хорошо развитыми как функциональными, так и личностными навыками.
Вполне очевидно также, что функциональным навыкам должны обучать специалисты в соответствующей области, имеющие необходимое бизнес-образование и опыт работы. Личностным навыкам, как правило, обучают профессиональные психологи.
При этом, если личностным навыкам могут успешно обучать и тренеры, не имеющие специального психологического образования (но имеющие большой опыт практической работы в бизнесе), то профессиональных психологов, не имеющих ни бизнес-образования, ни опыта работы в бизнесе на функциональной должности, кроме собственного бизнеса, но тем не менее проводящих семинары по стратегическому управлению бизнесом (например, «в условиях изменений») следует избегать (так как будем откровенны — это сильно пахнет шарлатанством и, зачастую, приводит к миллионным убыткам в результате использования их «рекомендаций»).
Базовые требования к бизнес-тренеру. Прежде всего, необходимо ориентироваться исключительно на объективную информацию о продукте бизнес-тренера и самом бизнес-тренере. Не секрет, что «успех» многих тренеров и тренерских компаний обусловлен не высоким качеством их продуктов, а их умением продавать (зачастую просто «навязывать») свои продукты российским компаниям, руководители которых недостаточно хорошо знают рынок и не владеют эффективными методиками выбора образовательных продуктов.
Особенно часто, увы, этим грешат профессиональные психологи, которые нередко используют различные неэтичные методики, например некоторые разновидности нейролингвистического программирования (кстати, запрещенные в ряде западных стран). Они следуют принципу, согласно которому «идеальный продавец — это тот, который не только продаст огромного бульдога пришедшей к нему за болонкой бабушке, но и на всю оставшуюся жизнь убедит бабушку, что она хотела именно бульдога».
Проблема с этим подходом состоит в том, что вне зависимости от хотения или мнения руководителя компании (на которое нечистоплотный бизнес-тренер может повлиять) существуют объективные законы бизнеса, на которые даже самый эффективный продавец воздействовать не в состоянии. Эти законы безжалостно наказывают руководителя, «купившегося» на методики тренера, продающего бесполезный, а то и вредный, продукт, который либо не заработает денег (хотя, мог бы, выбрав продукт, более качественный, но менее раскрученный или предлагаемый тренером, который лучше проводит занятия, чем продает свои продукты), либо потеряет деньги в результате использования «ложных истин», распространяемых некомпетентным бизнес-тренером.
Лучшее оружие против мошенников и шарлатанов «от бизнес-тренинга» — наличие четкой, «железобетонной» процедуры выбора продукта и опора на логику и здравый смысл (при максимально полном игнорировании эмоционального воздействия продавца). Кстати, по этой же причине рекомендуется очень осторожно относиться к «раскрученности» имени тренера, а также к отзывам и рекомендациям (так как они часто отражают не качество продуктов тренера, а его умение продавать и убеждать).
Критерии оценки профессиональной компетентности бизнес-тренера. Для оценки профессиональной компетентности тренера и его умения передавать знания и навыки необходима оценка следующих критериев:
1. Бизнес-образование. Поскольку практически все эффективные методики как функционального управления бизнесом, так и развития личностных навыков в бизнесе являются западными (по вполне очевидным причинам), то бизнес-тренеры должны иметь либо западное высшее образование (в идеале, диплом МВА американской, европейской или, на худой конец, российской бизнес-школы), либо подготовку на как можно более долгосрочных западных курсах в России или за рубежом, либо длительный опыт работы в западной компании (сопровождавшийся внутренним обучением). Все остальные тренеры — это, как говориться, «труба пониже, дым пожиже»
2. Опыт работы в бизнесе. Очевидно, что бизнес-тренеры, преподающие функциональные бизнес-дисциплины (например, финансы или маркетинг) должны иметь опыт работы (в идеале, не менее 3 лет) на соответствующих должностях в реальном или финансовом секторе а, в идеале, и в том, и в другом. Тренеры-психологи обязательно должны иметь опыт работы также не менее 3 лет в службе персонала компании на уровне, соответствующем тематике предлагаемых ими семинаров. При этом, опять же в идеале бизнес-тренер должен иметь опыт работы как в западной компании, так и в российской и уж совсем хорошо, если часть этого опыта работы приобретена в Европе или США. Ко всем остальным бизнес-тренерам рекомендуется относиться с большой осторожностью и некоторым скепсисом.
3. Опыт преподавания в целом и опыт проведения бизнес-тренингов. Чем больше опыт, тем лучше (при прочих равных условиях). В данном аспекте в какой-то мере эквивалентным опыту можно считать проведение презентаций, участие в конференциях и т.д.
4. Публикации и информационные материалы. Статьи в печатных и Интернет-СМИ (прежде всего, делового направления), а также книги, публикации в сборниках трудов конференций и т.д. — все это положительно характеризует тренера. Совсем хорошо, если тренер выпускает собственный (как правило, бесплатный и электронный) информационно-аналитический бюллетень по тематике своих семинаров, имеет собственный Интернет-сайт, содержащий информационные и рекламные материалы (для упрощения сбора и анализа информации клиентами).
5. Отзывы и рекомендации крайне желательны, хотя, по вышеизложенным соображениям, к ним нужно относиться с определенной осторожностью.
6. Раздаточные материалы. Такие материалы должны быть достаточно подробными и практичными для того, чтобы можно было максимально эффективно приступить к применению на практике знаний, полученных на семинаре. Необходимо обратить внимание на качество изложения и структурирования материалов. В случае, если на семинаре рассматриваются финансовые, маркетинговые или графические модели, раздаточные материалы должны содержать дискеты с соответствующими файлами. Так как на каждом семинаре, как правило, используется большое количество специальных терминов, необходимо требовать от тренера предоставления подробного толкового словаря этих терминов.
7. Эффективное использование технических средств. Обязательные требования должны включать использование компьютера, программы презентаций (как правило, Microsoft PowerPoint) и мультимедийного проектора.
8. Предоставление возможности посетить демонстрационные семинары. Прежде, чем согласиться на проведение корпоративного семинара (чтобы не покупать «кота в мешке»), полезно потребовать организации демонстрационной одно-двухчасовой презентации, которая должна включать «выжимку» из семинара. Такая презентация дает возможность посмотреть тренера «в деле» и принять максимально информированное решение о проведении корпоративного семинара. Уверенные в себе тренеры предоставляют такую возможность. При этом демо-семинар должен сопровождаться соответствующими раздаточными материалами (как минимум, распечаткой слайдов семинара).
9. Предоставление консультаций по эффективному применению полученных на семинаре знаний к решению практических задач организации (что позволит максимально ускорить этот процесс). Как минимум, такая консультация должна входить в состав семинара (одночасовая при открытом и однодневная при корпоративном); как максимум, тренер должен быть готов выступить в роли консультанта по внедрению знаний, полученных на семинаре, в повседневную деятельность компании (по «управлению изменениями»).
Проверка «соответствия» тренера корпоративной культуре компании, вообще говоря, не рекомендуется, так как нередко первое, что должен сделать тренер, это изменить корпоративную культуру (которая в большинстве российских компаний либо просто не формализована, либо совершенно не адекватна задачам компании). По этой же причине не следует воспринимать резкость и категоричность тренера (практически неизбежные в силу высокой компетентности последнего) как «красный флаг». Не забывайте, что его работа — внедрить свои знания в подсознание слушателей, а для этого, как правило, требуется определенный «энергетический напор».
Есть немало тренеров-шоуменов, которые делают деньги на том, что говорят слушателям не то, что тем нужно для того, чтобы резко повысить эффективность, конкурентоспособность и прибыльность компаний или просто спасти бизнес, а то, что слушатели хотят услышать (что нередко приводит к катастрофическим последствиям для компании).
Большинство российских компаний тяжело больны (если считать здоровой компанию с эффективной и адекватной системой управления). Поэтому им срочно необходимо «хирургическое вмешательство» в виде применения знаний и навыков (пусть даже полученных от резких и категоричных тренеров), а не «болеутоляющие» средства (в виде НЛП-технологий тренеров-шарлатанов), которые только усугубляют болезнь, создавая иллюзию здоровья. С «анестезией», конечно же, лучше, но лучше хирургия без анестезии, чем анестезия без хирургии.
Прочитав раздел, посвященный базовым требованиям к бизнес-тренерам (заметим, довольно жестким), можно задаться вопросом «А существуют ли такие бизнес-тренеры на самом деле? И если существуют, то почему они сами не идут руководить компаниями, отделами персонала или в собственный бизнес (если они так много знают)?».
Ответ на первый вопрос утвердительный. Такие тренеры существуют. Их мало, но они есть. Ответ на второй вопрос, на самом деле, также довольно прост (хотя и включает в себя несколько элементов).
Во-первых, даже в наше циничное время не нужно забывать о том, что существует такая вещь, как призвание. Ну рожден(а) бизнес-тренер тренером (а иногда «тренером от Бога»), хоть ты «тресни», и хочет он (или она) заниматься только этим и больше ничем. Другие рождены менеджерами или предпринимателями, а эти — тренерами. Нашли люди «свою звезду» и идут за ней — этому можно только позавидовать «белой» завистью.
Во-вторых, профессия независимого бизнес-тренера весьма и весьма доходная. Тренеры «высшего класса» берут за свои семинары или тренинги (последние являются более «игровыми» и интерактивными) 2—2,5 тыс. долларов США в день. На Западе тренеры даже более низкого качества требуют и получают те же суммы, но в час (!), поскольку эффективность передаваемых ими знаний и навыков такова, что срок окупаемости вложений в семинар исчисляется неделями, а то и днями.
Работая, скажем, 10 дней в месяц (что соответствует проведению трех корпоративных семинаров — «потолок» для квалифицированного бизнес-тренера — слишком велика нагрузка), такой тренер зарабатывает 20—25 тыс. долларов, что в разы превосходит доходы даже высшего руководства средней российской компании — при гораздо меньших затратах сил и неизмеримо меньшей ответственности. Да и от консалтинга «набегает» около 5 тыс. долларов в месяц (тренеры-консультанты «высшего разряда» вполне могут рассчитывать на гонорары в размере 200—300 долларов в час, а то и выше).
В-третьих, независимые тренеры фактически являются предпринимателями, так что их вполне можно считать успешными бизнесменами или бизнес-леди. Как правило, это сильные, независимые, творческие, успешные, свободолюбивые люди, имеющие устойчивую аллергию как на начальников, так и на подчиненных и наиболее уверенно чувствующие себя в роли действительно ни от кого не зависимых профессионалов.
Сказанное, разумеется, относится лишь к бизнес-тренерам, работающим либо самостоятельно, либо в качестве партнеров специализированных тренинговых компаний. Преподаватели, читающие курсы МВА, в силу специфики данного рынка вынуждены довольствоваться гонорарами, в десятки раз меньшими (ежемесячный доход профессора в российской бизнес-школе составляет 1—1,5 тыс. долларов), что, естественно, делает эту сферу совершенно непривлекательной для более или менее серьезных профессионалов.
Выше было отмечено, что качество российского бизнес-образования неизмеримо ниже западного и в ближайшем будущем таковым и останется. Причина проста — в США преподаватель, только что получивший диплом Ph.D (только такой диплом дает право на профессиональное преподавание в бизнес-школе), может рассчитывать на стартовый оклад в 60 тыс. долларов (40 тыс. после вычета всех налогов). И это за 9 месяцев работы и примерно 6-часовой рабочий день.
Прибавьте к этому лето и получите 80 тыс. долларов. От разнообразных грантов (а каждый преподаватель обязан заниматься исследованиями, финансируемыми за счет грантов) набегает еще от 10 до 20 тыс. долларов в год, а то и более. От консалтинга (который также является «обязаловкой» в ведущих бизнес-школах США) — еще примерно столько же. Вот и получается 100—120 тыс. долларов — и это сразу после программы Ph.D.
А через 5—7 лет вступает в силу система «пожизненного найма» (tenure), которая позволяет преподавателю вести занятия как он или она сочтут нужным (а не как решил декан или ректор, как это принято в российском бизнес-образовании). Поэтому американские бизнес-школы и могут себе позволить набирать «лучших из лучших» (собственно, для этого и разрабатывалась эта система). В частности, именно поэтому в настоящее время бурно развиваются системы интерактивного дистанционного бизнес-образования, доступные через Интернет (поскольку «топы», как правило, не могут себе позволить двухлетний «отрыв от производства» и обучение за рубежом).
Разумеется, обучение ведется на английском языке, который придется предварительно выучить. Что, впрочем, является еще одним видом высокодоходных инвестиций, ибо доступ к новинкам управленческих и информационных технологий (информация о которых, как правило, появляется на английском языке задолго до публикаций на русском) дает еще одно весьма ощутимое конкурентное преимущество.
О. Черемных,
тренер-консультант
статьи
видео
