Любой проект — это азартная игра. И, почувствовав, что фортуна отвернулась, очень важно вовремя остановиться, не проиграв последнее. Почему в столь же рискованных обстоятельствах менеджеры неудачных проектов, принесших колоссальные убытки, не закрывают их, а ставят на кон очередную сумму? В чем причина подобной страсти, и как от нее лечиться? Ответы дают авторы журнала HBR.
Кто из нас, играя в покер, не платил за обмен карты, надеясь собрать выигрышную комбинацию, хотя вероятность этого была крайне низкой? Почему в столь же рискованных обстоятельствах менеджеры неудачных проектов, принесших колоссальные убытки, не закрывают их, а ставят на кон очередную сумму? Есть ли способ покончить с этими азартными играми?
Одно недавнее исследование показало, что тенденция придерживаться ошибочного курса — не случайность. На самом деле некоторые менеджеры и организации буквально обречены на то, чтобы поддерживать неудачные проекты. Но тем не менее, менеджеры и организации, часто сталкивающиеся с ростом неэффективных расходов, могут принять ряд мер, чтобы их избежать. И не нужно говорить о рациональном подходе к принятию решений. Теоретически рациональность — отличная штука, но насколько менеджеры и организации способны следовать ей на практике?
Обычно менеджеры хорошо представляют себе причины, по которым реализацию проекта стоит прекратить. Возможно, они не учли в полной мере затраты на закрытие и остаточную стоимость, когда принимали решение поддержать проект (поскольку все рассчитывают на успех новых предприятий, а не на их провал), но когда вопрос о закрытии все же встает, руководство компании, как правило, в курсе ситуации. При этом ему менее очевидны психологические аспекты того, как собирается, интерпретируется и используется информация, на основании которой принимаются решения о судьбе проекта.
Хорошо известно, что люди склонны повторять свои поступки, если их поощряют, и отказываться от них, если их наказывают. Согласно теории закрепления менеджеры должны менять свой образ действий, если ситуация складывается не в их пользу. Увы, эта интерпретация не учитывает тот факт, что у каждого человека есть своя история. Менеджеры привыкли, что проявленное упорство и готовность в краткосрочной перспективе переносить трудности вознаграждаются. Успешные топ-менеджеры — люди, решения которых оказывались выигрышными даже в самых тяжелых ситуациях — особенно подвержены этой ошибке. Их история успеха мешает им признать, что определенная программа действий несет в себе неоправданный риск, и гарантий того, что ситуация вновь обернется в их пользу, не существует.
Теория закрепления также объясняет, что люди, которым регулярно воздают должное, могут развить в себе удивительную настойчивость. Если эффективность работы такого человека падала медленно и непостоянно, он может придерживаться своего выбора даже после того, как его перестанут поощрять. К сожалению, многие закончившиеся крахом проекты связаны именно с такой схемой закрепления. Продажи порой падают медленно, скачкообразно, оставляя надежду на нормализацию. Эта надежда не позволяет понять, что на рынке произошли существенные изменения. Медленные темпы падения выручки, постепенность роста издержек — именно это и заставляет менеджеров продолжать ставший экономически неоправданным проект.
Еще один фактор, мешающий топ-менеджерам определить бесперспективность проекта. Люди обладают уникальной способностью видеть только то, что им хочется. Если факты опровергают их мнение, они постараются дискредитировать источник информации или подвергнуть сомнению качество данных. Если же факты неоднозначны, они используют только те, что подтверждают их точку зрения.
Помимо поощрений и тенденциозных оценок есть и другой психологический фактор — потребность в самооправдании. Менеджеры могут воспринимать неуспех проекта как свой личный провал. Большинство людей стараются не уронить свое достоинство, и поэтому менеджеры способны сохранять проект или даже увеличивать его бюджет, чтобы «доказать», что на самом деле он вполне успешный.
Впрочем, этим не объясняются все случаи, когда компании терпят серьезные убытки из-за чрезмерной приверженности своим проектам. Во многих из этих ситуаций сказываются и структурные особенности компаний.
1) административная инерция. Корпоративные правила, нормативы и стандарты — все это способно лишить организацию динамизма. Отказ от какого-то направления деятельности может требовать изменения корпоративной политики увольнений, а перевод персонала на другие проекты — привести к нарушению принципов старшинства и процедур найма. Порой куда проще, что называется, «не раскачивать лодку».
2) Если проект (например, исторически сложившееся направление деятельности) тесно ассоциируется с компанией, поставить вопрос о его закрытии — то же самое, что предложить отказаться от самой цели существования корпорации. Те или иные проекты или подразделения могут превращаться в своеобразную организацию внутри организации.
Не все из описанных выше факторов актуальны всегда, и степень их влияния также различна. Во многих случаях приверженность определенной программе действий развивается постепенно. Сначала проявляются психологические и социальные факторы, и лишь потом сказываются структурные причины.
В то же время есть топ-менеджеры, которым удается вывести свою компанию из подобной ситуации. Вот те решения, которыми они пользуются.
- Признайте факт чрезмерной приверженности
Очень важно, чтобы менеджеры осознавали свою предрасположенность к сохранению неэффективных проектов. В силу указанных причин высшее руководство может тешить себя надеждами, что проект выживет и успех вот-вот придет. Впрочем, признать чрезмерную приверженность проще на словах, чем на деле.
- Объективно оценивайте свое отношение к проекту
Как же в таком случае менеджерам понять, что их решимость довести дело до конца переросла в чрезмерную приверженность? Хотя зачастую это различие выявить довольно сложно, вы можете прояснить ситуацию, задав себе следующие вопросы.
1. Есть ли у меня четкое понимание провала или оно меняется по ходу проекта?
2. Изменит ли мое мнение о себе как о руководителе или человеке провал проекта?
3. Не реагирую ли я на критические замечания о проекте болезненно, не оцениваю ли я компетенцию других людей исходя из того, поддерживают ли они проект?
4. Нет ли у меня привычки в первую очередь думать о том, как те или иные события и действия повлияют на проект, а не на другие сферы деятельности организации или всю компанию в целом?
5. Не возникает ли у меня порой ощущение, что, если завтра проект закончится, жизнь потеряет смысл?
Если менеджер отвечает на один или несколько из этих вопросов утвердительно, вероятность того, что он чрезмерно привержен проекту, очень велика.
- Взгляните на проект отстраненно
Если вы поймете, что тормозите выход из проекта, это уже будет полезно. Однако одного знания недостаточно. Необходимо предпринять меры, чтобы избежать чрезмерной приверженности. Один из способов — время от времени оценивать проект отстраненно, словно вы не имеете к нему никакого отношения. При этом стоит задать себе вопрос: «Если бы сегодня я впервые вышел на работу и мне поручили этот проект, поддержал бы я его или постарался от него избавиться?» Менеджеры также могут подталкивать подчиненных к тому, чтобы они привыкали анализировать принимаемые решения. Поэтому очень важно создать возможности для передачи достоверной информации, вне зависимости от того, как в ее свете предстает проект. Необходимо поощрять всех, кто сообщает важные данные, какими бы неприятными они ни были.
Инициаторы проектов часто подвергают свою репутацию риску, поскольку их начинания могут кончиться неудачей. Этот риск сопровождает их все время, пока длится проект,- окончательно ситуация проясняется лишь в самом конце, когда проект проваливается. Сторонники его закрытия тоже рискуют своей репутацией, но это риск совсем другого рода. Он проявляется сразу, как только менеджер ставит под сомнение целесообразность любимого детища коллектива. Этот риск существует, даже если «могильщик проекта» абсолютно прав.
И все так чаще всего проблема роста неэффективных затрат связана не с отдельным человеком, а с организацией в целом. К сожалению, эта пессимистическая точка зрения имеет под собой определенные основания. Многие из причин проблемы проистекают из самой природы компаний. Итак, какие организационные меры можно принять, чтобы минимизировать рост неэффективных расходов?
1) Один из очевидных способов борьбы с приверженностью неверному курсу — поменять тех, кто отвечал за проект на начальном этапе. Многие организации, чтобы подвести под прошлым черту, прибегают к нему, но эта мера больше носит символический характер, а не направлена на изменение процесса принятия решений. Отстранив от работы людей, заинтересованных в проекте, можно деморализовать персонал и отбить у менеджеров желание что-либо делать.
2) Более эффективным способом является отделение исходного выбора программы действий от последующих решений. Кроме того, руководство может решить, кто из менеджеров имеет право закрывать проекты, а кто должен заниматься текущей управленческой работой.
3) Еще один способ борьбы с приверженностью неверному курсу — снизить риск неудачи проекта. Поскольку его провал может означать конец карьеры, администраторы вынуждены защищать неверное решение. Как этого избежать? Одна крупная компьютерная компания, например, подвергает менедже?ров, допустивших крупные просчеты, так называемым штрафным ограничениям. Это означает, что они отстра?няются от ведения крупных проектов на срок до года. По окончании этого периода менеджеров восстанавливают в статусе и они вновь получают право руководить широко?масштабными проектами. Такая комбинация поддержки в случае неудачи и поощрения компетентности может быть полезна организациям, пытающимся решить проблему роста неэффективных затрат на проекты.
4) Как уже отмечалось выше, компании могут так увлечься поддержкой проекта, что перестают замечать, во сколько это им обходится. В таком случае стратегически более оправданно не дискредитировать проект экономически, а выходить из него, постепенно разрывая его связь с целями организации.
Реферат статей «Как научиться вовремя ставить точку» Барри Стоу и Джерри Росса, а также «Почему так живучи неудачные проекты» Изабель Руайе из сборника «Управление проектами», серия Harvard Business Review, Альпина Бизнес Букс, М., 2007 подготовила Александра Сычева
статьи
видео
