«Короче, проведите нам 4-х часовой тренинг по технике продаж,
управлению персоналом и тайм-менеджменту», — подытожил руководитель,
обращаясь к тренеру. Тренер кивнул в знак того, что услышал пожелания
собеседника и ответил… Как Вы думаете, что ответил тренер?
Чтобы решить эту задачку, давайте рассмотрим несколько закономерностей.
Закономерность первая.
Знание — сила, и компания, где работают знающие менеджеры, будет демонстрировать
более высокие показатели, чем компания, где при прочих равных условиях
сотрудники руководствуются только лишь здравым смыслом. Использование общих закономерностей менеджмента и
внедрение новых идей, полученных в процессе обучения, могут помочь
организации увеличить прибыльность в 2-3 раза. Принимая во
внимание такие показатели, инвестиции в обучение и развитие являются
достаточно выгодными, несмотря на высокое гонорары тренеров и консультантов.
При правильной организации обучения фирма всегда остается в выигрыше. Одна из
расхожих истин — при сегодняшних темпах развития
рынка новые продукты, технологии и цены слишком быстро копируются, и,
соответственно, компания также быстро теряет свои конкурентные преимущества.
Намного сложнее скопировать навыки, цели, идеи и знания людей, делающих бизнес.
Именно эти вложения приносят долгосрочные конкурентные преимущества. И,
возможно, что в нашей задачке обучение действительно является ресурсом
компании в конкурентной борьбе. А, возможно, и нет. Тренеру необходимо
прояснить данный вопрос.
Закономерность вторая.
Обучение — сложный процесс, который мало похож на автоматическое перекладывание нужных
знаний из головы лектора в голову слушателя. А свою голову, как известно, не
прикрутишь. Усвоение информации требует определенного времени. Не зря
традиционное бизнес
— обучение, рассчитанное на 5-6 лет, заполнено лекциями,
практическими заданиями, зачетами и экзаменами, в процессе которых полученные
сведения превращаются из формальных внешних в свои
собственные личные. Краткосрочное обучение, к которым относятся тренинги,
привлекательно именно тем, что пытается передать спрессованный практически
ориентированный опыт в интенсивном режиме. И опытный тренер обладает
определенными приемами, повышающими эффективность обучения. Вместе с тем
тренер не волшебник, и ожидать, что материал, рассчитанный в среднем на 70
часов (техника продаж — 24, управление персоналом — 30, тайм-менеджмент — 16)
будет усвоен за 4 часа, не стоит. Для этого понадобится элексир, повышающий
концентрацию внимания, скорость мышления и поведенческие реакции в 18 раз.
В нашей задачке тренеру необходимо выбрать с руководителем один из
четырех вариантов.
Заказчик хочет провести семинар:
— Ради того, чтобы поставить галочку — «У нас есть
обучение для сотрудников»
— Ради реального повышения профессионализма сотрудников в
данных трех сферах
— Потому что его в большей степени беспокоит недостаточно
хорошая работа по какой-то узкой тематике
— Обучение проводится для каких-то других целей (ради
повышения сплоченности, в мотивационных целях, как начало длительной
программы обучения).
Закономерность третья.
Основная задача тренинга — развитие навыков (несмотря на то, что сейчас
тренингами ошибочно называют и обычные семинары). От знаний до навыка — длинная
дорога. Эта дорога достаточно сложна, и хороший тренер — тот, кто помогает
пройти ее быстрее и с лучшим результатом. Надежда на то, что знания сами будут
выпрыгивать у сотрудника из головы и заставлять его делать что-то по-другому,
является вредным заблуждением.
Никто не станет ждать от начинающего учиться плавать, что он после одной очень
хорошей лекции поплывет как отличный спортсмен. Нужны тренировки, указания,
исправления, возможности прочувствовать правильность движений. По такой же
схеме формируется и бизнес — навык.
Например, обучение навыкам продажи. После семинара сотрудники, вооруженные новой
информацией, с большим желанием и горящими глазами приступают к обычной
каждодневной работе. Звонят клиенты, с которыми надо разговаривать, не
раздумывая. Происходят встречи, на которых надо оперативно решать возникшие
задачи. И ни один торговый агент не может себе позволить в процессе деловых
переговоров сказать: «Подождите немного, я должен посмотреть свои записи,
какой прием подойдет для Вас больше ?32 или ?67.»
Соответственно в ситуации, требующей мгновенного решения, стереотипные реакции
воспроизводятся быстрее, чем новые малоосвоенные навыки. В результате продавец
опять использует привычные приемы, а с ними и старые ошибки. Эффективность
работы с клиентом остается на прежнем уровне. Картина резко меняется, если
сотрудники в процессе обучения получают достаточно времени для тренировки
навыка (минимальное время тренинга по технологии продаж — от 16 до 30 часов в
зависимости от сложности работы менеджеров по сбыту; «хорошее» время
для формирования навыка — 50 — 90 часов тренинговой работы). Тогда
у сотрудника есть время потренировать правильные приемы в безопасной атмосфере
семинара, где можно делать и исправлять ошибки, а имитированный клиент (такой
же сотрудник) согласен подождать и даже поделиться своими ощущениями из роли
(«когда ты говоришь так быстро, у меня пропадает интерес тебя
слушать» или «когда ты сказал, что понимаешь меня, мне сразу
захотелось тебе больше рассказать»).
Еще более сложными путями формируются навыки управления, в
том числе и навыки самоуправления. Например, умение планировать время включает
в себя операцию по планированию следующего дня. Для такой, на первый взгляд,
простой операции, нужно делать много мелочей, каждая из которых может вырасти в
непреодолимое препятствие, так как связана с более глубокими подсознательными
процессами. Чтобы запланировать завтрашний день, руководителю необходимо:
— знать, что вечернее планирование более эффективно, чем
утреннее (сон не проходит даром, а помогает настроиться на запланированную успешную
работу);
— иметь искреннее (а не декларированное) желание работать
более эффективно (более эффективная работа часто приводит к дополнительной
нагрузке);
— четко определить дальние цели (например, если не очень
понятно, что требуется от подчиненных, то запланированное на завтра совещание
по улучшению работы проводить совершенно не хочется, и подсознательно лучше
сделать так, чтобы на него не хватило времени);
— распределить приоритеты целей (например, если более
приоритетной является цель — повышение качества работы персонала — то проводить
совещания с подчиненными необходимо, а если основная цель — определение ценовой
политики на ближайшие полгода — совещание должно
уступить место маркетинговому анализу)
— ну, и, наконец, просто приобрести ежедневник.
Кроме этого данная операция будет закончена только в том случае, если будут внесены
коррективы, отвечающие на вопрос: почему определенное мероприятие не удалось
выполнить, что помешало и что могло бы помочь.
Затраты на тренинг оправдаются, если руководитель, пройдя семинар по тайм —
менеджменту, купит удобный для себя ежедневник и будет каждый вечер, каждый
месяц и каждый год расписывать и выполнять реальные планы с последующим
анализом неудач и успехов. Тогда результат не заставит себя ждать — время
менеджера, оплачиваемое собственником, будет использоваться максимально
успешно.
Чтобы помочь участникам тренинга стать более эффективными, ведущему
надо проделать определенную работу. Как минимум, он должен поделиться общими
закономерностями управления временем (в данном случае это может быть лекция на
4 часа), показать полезность предложенных методик (на опыте других менеджеров,
а еще лучше обсудить личный опыт участников группы), а также предложить
практические задания или специальные упражнения для тренировки навыков. При
этом ему необходимо установить доброжелательный живой контакт с аудиторией (кто
же будет раскрываться, если не чувствует себя в безопасности). Новое осознание
собственных возможностей появится в том случае, если для каждого участника
групповой работы станет ясным, что мешает ему управлять временем, и что он
реально получит (и что хочет получить), если станет использовать набор простых
операций.
Навык включает в себя знания , эмоции (мы стремимся делать
те дела, которые приносят удовольствие либо сейчас, либо потом — понятно, за
что страдаешь); установки и ценности (мы стремимся делать то, что соответствует
нашим ценностям.), поведение и опыт (именно привычные действия кажутся нам
наиболее правильными). Поэтому для формирования эффективного навыка (?32 или
?67), необходимо, чтобы изменения прошли на всех уровнях .
Участники обучения получают знания в тренинге с помощью микролекций. В
«правильном» тренинге информационная составляющая не превышает 10 —
20%, остальное время используется для моделирования ситуаций или специальных
упражнений. В бизнес — тренингах за счет требований
экономии времени лекционные блоки часто занимают до 70% (в данном случае такой
жанр скорее похож на лекцию с использованием элементов тренинга). Для
достижения хорошего результата тренеру необходимо следить как за качеством
предоставляемой бизнес — информации, так и за процессом «поглощения»
информации слушателями, что в корне отличается от требований к работе
преподавателя академического стиля. Простое повествование «вот есть такая
информация, можете ее принять или нет» обычно бывает малоэффективно.
Хорошим результатом лекционного раздела должно быть именно принятие информации
(или принятие того, что может существовать другой взгляд, непохожий на мой собственный). Например, если руководитель
подразделения считает, что должностные инструкции только ограничивают свободу и
творчество сотрудников, и тренер не дает ему озвучить данное мнение, то
дальнейшие обсуждения, задания и практические ситуации будут восприниматься им
как пустая трата времени. Скорее всего он уйдет с
тренинга с ощущением «послушал теорию, далекую от практики».
«Правильной» информацией с точки зрения эффективности должна быть
информация, позволяющая всколыхнуть привычные стереотипы, задуматься над собственными
установками. Интересно поданная теория включает множество различных приемов, в
числе которых — эмоциональность, использование метафор, примеров, озвучивание
противоположных взаимоисключающих точек зрения. Так, в данном случае тренер мог
сказать: «Есть такая точка зрения, что должностные инструкции ограничивают
творческие возможности сотрудников. Как вы считаете, это правильно?»
Дискуссия — хороший способ посмотреть с другой стороны на свои предубеждения, и
таким образом получить и новые знания.
Чтобы участник обучения изменил свое привычное эмоциональное отношение к вопросам
бизнеса, ему нужна безопасная доброжелательная атмосфера .
В напряженной обстановке единственный способ выживания — твердо стоять на
своем. При всех различиях тренеры обычно придерживаются следующих правил:
критические оценки и споры заменяются высказыванием своей точки зрения и
собственных пожеланий, а в любой позиции рассматривается позитивный компонент.
Для создания хорошего эмоционально климата используются и так называемые
разминки — специальные игровые упражнения, помогающие участникам снять
напряжение, настроиться на общение, почувствовать поддержку. Иногда можно
услышать, как кто-нибудь мечтательно в шутку говорит: «Ничего нового не
узнал, зато как мы играли в эту игру!».
Ключевой техникой тренинга является проигрывание ролевых ситуаций .
Такая техника дает множество преимуществ. Во-первых, ситуация из обсуждаемой виртуальной превращается во вполне осязаемую
реальную. И теперь можно посмотреть, какой шаг является ошибочным. а какой правильным. Во-вторых,
проигрывание дает возможность побывать не только в своей роли, но и в роли
оппонента (клиента, делового партнера, начальника, подчиненного). Данный опыт
является бесценным, так как в реальности клиент не скажет: «Когда вы
смотрите на меня сверху вниз, я чувствую себя униженным,
поэтому быстро говорю: «Здесь нет ничего интересного». В-третьих,
проигрывание позволяет модифицировать общие закономерности к конкретному
бизнесу, конкретным клиентам и конкретным ситуациям. Удивительно, но
большинство теорий подходит к любому бизнесу. Другой вопрос — как адаптировать
законы позиционирования для продажи селедки или для продвижения
стоматологических услуг.
Самое главное, использование ролевых игр позволяет наращивать позитивный опыт решения
тех или иных ситуаций. Когда на уровне подсознания набирается достаточное
количество таких ситуаций, навык переходит в разряд автоматических, и начинает
приносить ту прибыль, на которую рассчитывали.
В нашей задачке необходимо выяснить:
— В чем больше нуждаются сотрудники — в знаниях или навыках
(в зависимости от этого тренер будет предлагать разные по длительности и
содержанию программы)
— Что заказчик видит в качестве «хорошего»
результата тренинга.
Закономерность четвертая.
Любое обучение, требующее изменения привычных действий, вызывает подсознательное
сопротивление . Если бы не сопротивление — обучение
новому поведению проходило в считанные минуты, и тренером мог бы работать любой
человек, обладающий немудреной информацией. Например, что нужно сказать продавцу если клиент говорит: «дорого»? Продавцу
надо спросить покупателя, почему он так считает, и ни в коем случае нельзя
говорить «это совсем недорого, а очень даже дешево». Ведь за одним этим словом могут прятаться разные причины. Это дорого для
клиента, он действительно видел где-то дешевле, ему так сосед сказал, или он не
хочет общаться с продавцом. Все просто на первый взгляд. Когда же дело доходит
до конкретных ситуаций, то торговый агент становится похож на боевого петуха:
«Клиент говорит ерунду», «Он просто не понимает, ему надо
объяснить», «Если я буду спрашивать его, он подумает, что я с ним
согласен». Автоматически продавец вступает с клиентом в спор, хотя только
что сам говорил, что спорить бесполезно. Почему? Срабатывает
подсознательное сопротивление, задача которого состоит в сохранении и защите
привычных форм поведения. Руководитель в своей работе очень часто сталкивается
с сопротивлением, не позволяющим сотрудникам успешно выполнять то, что от них
требуется. Иногда можно услышать: «Я им сто раз это говорил, если это
скажете Вы, они поймут, что так правильно».
Один из стандартных видов сопротивления в тренинге у групп, для которых сложно
менять привычный стиль работы: «Мы и так это знаем». Начинающие
тренеры часто пугаются такой групповой агрессии и стараются развлечь участников
новыми изысками, на которые разгоряченная группа отвечает: «И это мы тоже
знаем». Более опытный тренер задает вопрос: «Если знаете, то почему
не делаете?» Если группа доверяет тренеру, то именно с этого момента
начинается эффективная работа — проговариваются те причины, которые являются
препятствием для более успешной работы. И причины могут быть совершенно
различными: «На самом деле не очень знаем, как делать»,
«Знаем, но не придаем этому значения, а делаем, как привыкли»,
«Не верим в то, что эти закономерности изменят результат. Теория — одно, а
практика — другое», «Не хотим дополнительной нагрузки на работе, и
так работа — не сахар», «Признание в том, что я чего-то не знаю болезненно понижает самооценку, которая, по секрету от
других и от самого себя, и так не высокая». Именно
тренинговые формы работы помогают обойти сопротивление, оставляющим сохранным
привычные формы поведения. Ведь конечной целью любого корпоративного обучения
являются не знания сами по себе, а применение этих знаний в реальной практике.
Только применение навыков улучшает экономические показатели компании.
Например, установка «если подчиненные тебя не боятся, то ничего не делают»
автоматически заставляет руководителя применять приемы давления и принуждения.
В этом случае приемы равноправного общения вызывают ощущения ненужных
и чужеродных. Так вся лекция и проходит в спорах.
Для опытного тренера такие ситуации привычны, и именно в них часто заключена необходимая
энергетика для изменений. Приветствуя сомнения, возражения и критические
замечания, тренер создает возможность для ослабления сопротивления. В
доброжелательной заинтересованной аудитории можно рискнуть рассмотреть и другой
вариант. «Теперь я действительно не так уверен, что все подчиненные должны
меня бояться». В процессе группового обсуждения проблем управления
персоналом высказываются различные точки зрения, рассматриваются различные
варианты поведения. Ролевые ситуации позволяют выбрать наиболее успешные приемы
в реальной конкретной ситуации. Данный подход позволяет сделать свое поведение
гибким и вариативным. Наиболее желательный результат: «У меня есть приемы
давления, которые я могу использовать в ситуации, когда надо быстро принять решение,
но у меня теперь есть и приемы равноправного общения, которые я могу
использовать для повышения активности моих подчиненных, для рассмотрения новых
идей и для установления хорошего климата в коллективе». Работа с
установками, ценностями и привычными стереотипами, являющаяся основой любого
навыка, требует времени. К сожалению, за четыре часа этого сделать невозможно.
В нашей задачке тренеру необходимо подробно описать механизмы групповой работы,
чтобы вместе с заказчиком понять, какой результат будет для компании наилучшим.
Закономерность пятая и самая важная.
Обучение повысит эффективность организации, если задачи обучения соответствуют задачам
компании на данном этапе.
Помимо того, что работа продавцов накрепко связана с кадровым менеджментом компании, продажи
зависят от маркетинговой политики и общей стратегии компании. Один пример из
практики. Руководитель недоволен работой отдела продаж, так как основная
продукция плохо продается. При анализе оказывается, что для товара, который
продвигает компания, соотношение цена — качество заметно уступает конкурирующей
продукции, даже с учетом вычислений «более долговечный», «меньше
затраты на ремонт», «лучше по качеству». Более детальное
рассмотрение вопроса показывает, что компания должна радоваться существующему
уровню продаж, так как его обеспечивают малоинформированные потребители,
ориентированные на установку: «раз дороже, значит, лучше». В этом
случае тренинг продаж для торговых агентов может подождать — необходимо решать
стратегические задачи: мы дальше продолжаем вводить потребителя в заблуждение,
мы меняем товар или расширяем ассортимент, мы улучшаем сервисное обслуживание
клиента — тогда цена становится оправданной, или что-то еще. Каждое из этих
решений может выглядеть просто на бумаге. но очень непросто на практике. С любым из стратегических
решений связано масса вопросов: если улучшать сервис, то каким образом, на
каких клиентов он будет рассчитан, как их информировать, как привлекать и какой
уровень обслуживания должны обеспечить продавцы. В данном случае компания
нуждается в тренингах по разработке стратегии и маркетинговой политики или в
специализированном тренинге, увязанном со стратегическим решением: например,
«Как повысить стоимость товара с помощью сервисных услуг».
Только после решения более крупных задач имеет смысл проводить тренинг продаж для
сотрудников отдела сбыта. Такая последовательность имеет принципиальное
значение. Например, мы устанавливаем наше оборудование не более чем в течении четырех дней, и наше конкурентное преимущество — быстрота
и качество поставок. Такая стратегия требует от продавца оперативной, быстрой,
точной работы. И премию он может получать именно за быстроту обслуживания
клиента. Если же решение другое — наше конкурентное преимущество —
индивидуальный подход к клиенту, и мы продаем именно техническое решение его
проблем — в данном случае от продавца требуются более длительные и детальные
переговоры, высокое знание товара и области применения, а также творческий
подход. И премия может начисляться за нестандартные решения. Соответственно
программы обучения будут различны в зависимости от общей политики обслуживания
клиента.
Приведем наиболее часто встречающиеся симптомы организации, которые тревожат
руководителей, и тренинги, помогающие работать с этими симптомами:
—частные конфликтны е ситуации в компании (если между подразделениями — тренинг о
целях компании; тренинг по командообразованию; если просто высокий уровень
напряжения — тренинг по конфликтам + диагностика — откуда такое напряжение);
— падает объем продаж (тренинг по стратегии, анализу рынка, маркетинговым
исследованиям; тренинг по организации и управлению продажами; тренинг по
выстраиванию системы продаж; тренинг по технологии продаж):
— сотрудники работают без энтузиазма, формально выполняют обязанности (тренинг
для руководителей подразделений: по мотивации персонала; делегированию
полномочий; управленческим навыкам);
— «компания стоит на одном месте, могли бы достичь лучших результатов»
(тренинг по выработке целей и задач компании, видению будущего);
— высокий уровень конфликтных ситуаций с клиентами (тренинг по построению
технологии обслуживания клиента; тренинг по технологии продаж; тренинг по
работе с трудными клиентами);
— сотрудники все знают, но не применяют на деле (тренинг по оценке и мотивации
персонала для руководителей);
— «появилась возможность, хотим учиться». Вредная и опасная установка.
Необходимо решить, зачем учиться (может быть и не нужно, а лучше выплатить
свободные деньги сотрудникам в виде премии), чему надо учиться, как этот
процесс должен быть организован. В обратном случае это оборачивается следующей
ситуацией: вначале горящие глаза, фантастические ожидания вроде (от одного —
двух занятий у нас все изменится в лучшую сторону), потом недовольство
(сотрудники не очень хотят обучаться, им не все нравится, отдачи особенной не
видно, а уж хорошей жизни и подавно), а за ним и горькое разочарование
(обучение — это для студентов, а мы лучше будем работать).
Если компания начала обучаться недавно, то наиболее логичным будет обучать персонал
общим темам, например маркетинг услуг и товаров; управление продажами;
управление персоналом. Если же сотрудники обладают общими знаниями по отдельным
системам менеджмента, то имеет смысл идти дальше и получать специализированные
знания. Так, например, для руководителей, обладающих общими знаниями по теме
управление персоналом, могут быть интересны тренинги «Проведение
совещаний», «Проведение собеседования при приеме на работу». Для
торговых представителей, обладающих общими знаниями по технологии продаж, по продвижению
продукта, по специфике рынка, на котором работает компания, могут быть
интересны семинары: «Поиск новых клиентов», «Работа с VIP
-клиентами», «Мерчендайзинг», «Современное состояние рынка
канцелярских товаров» (если компания работает на рынке канцтоваров) или
«Технология изготовления ликера «Самый лучший» (если компания
продвигает ликеро-водочную продукцию.
В нашей задачке тренеру необходимо вернуться к первому ключевому вопросу —
является ли обучение в данной ситуации ресурсом компании? При отрицательном
ответе тренеру стоит рассмотреть другие способы повышения эффективности бизнеса
и порекомендовать других специалистов.
Т.о., чтобы обучение было эффективным,
тренеру необходимо получить ответы на следующие вопросы:
— Является ли обучение ресурсом компании в данный момент?
— Какое обучение в большей степени соответствует задачам
компании?
— Какой результат обучения является «хорошим» для
руководителя?
— Какие специфические особенности компании необходимо
использовать для получения наилучшего результата в процессе обучения?
— А также проинформировать руководителя об особенностях и
закономерностях тренинга.
В реальной ситуации по результатам обсуждения руководитель принял решение об
интенсивной полугодовой программе обучения для различных подразделений, где
первым этапом была 40 минутное выступление руководителя и координатора обучения
на тему: «Зачем мы будем обучаться?» А какие задачки приходится
решать Вам?
статьи
видео
