Как сохранить успех. Искусство общения. Технологии, иллюзии, возможности

ВВЕДЕНИЕ

В наши дни активнопроводится мысль о всемогуществе психологических технологий. Многие вэто верят. Очевидно, именно поэтому высок интерес к манипуляции,манипулятивным приемам. Люди хотят если не научиться манипулированию,то по крайней мере знать, чего им надо опасаться. Однако практикапоказывает, что у любых технологий есть предел эффективности. Многоеопределяют условия. Кто, где, с какой целью, по отношению к комуприменяет технологию. Наконец, предыстория данного события.
Хотим привести одиняркий пример неудачной манипуляции, свидетелем которой стала огромнаяаудитория. Это случилось 18 июня 2011 г. во время праздника Алыхпарусов в Санкт-Петербурге. Праздник транслировался на всю Россию по5 каналу в прямом эфире. И порядка миллиона зрителей наблюдалиследующее.
Толпа выпускников наДворцовой площади. На сцену вышел министр образования и наукиРоссийской Федерации А. А. Фурсенко. Вот его диалог с аудиторией.
Фурсенко:
— Вы сдалиЕГЭ?
— Да!!! —ответила толпа выпускников.
— Высчастливы? — второй вопрос министра.
— Да!!!
— Вы любитеАндрея Александровича Фурсенко? — третий вопрос министра.
— Нет! —неожиданно закричали выпускники.
Видно было, как АндрейАлександрович растерялся. Он, конечно, ожидал другого. Стремясьисправить «неправильный» ответ вчерашних школьников,министр повторил свои вопросы в том же порядке. Но снова получил«Нет» на третий вопрос.
Прием, который применилздесь Андрей Фурсенко, известен во многих ораторских ипсихологических школах от Древней Греции и Рима до современных.Называют его по-разному, но суть сводится к одному: задавайте вопросытак, чтобы собеседник с самого начала естественно для себя отвечалвам «Да». Тогда и на нужный вам вопрос он тоже, якобы,ответит «Да». Считается даже, что достаточно двухвопросов с очевидным «Да» в ответ, чтобы и третий ответтоже был положительным. Поэтому данный прием иногда называют методомтрех «Да». Однако мы видели, как Андрей Фурсенко с этимметодом потерпел полное фиаско. Причем, с толпой. Хотя в толпе,благодаря эффекту эмоционального заражения, подобные приемы частопроходят более гладко, чем с отдельными личностями. И тем не менее…
А причина этой неудачипроста. Описанный прием, метод положительных ответов или метод трех«Да», как и многие другие технологии, создаетположительный настрой собеседника или аудитории. Благоприятный фондля восприятия вашего дальнейшего диалога, вопроса или предложения.Этот метод повышает вероятность получения положительного ответа. Ноне гарантирует его. Он не может подчинить человека. Особеннокритически настроенного. И не перечеркивает других условий,предшествующего опыта ваших собеседников. Так, например, если вобществе сложилось устойчивое негативное отношение к политикеминистерства образования, в частности к ЕГЭ, то наивно рассчитыватьпереломить это только методом положительных ответов.
Что и продемонстрировалАндрей Фурсенко.
По этой же причине вРоссии с трудом приживаются компании сетевого маркетинга. Хотя вовсем мире его считают технологией продаж XXI-ro века. Но у нас емупрепятствует множество факторов. От низкой покупательной способностибольшинства потенциальных клиентов до особенностей культуры нашегонарода. Наши люди традиционно с предубеждением относятся к продавцам.И особенно не любят, когда их дружеские чувства эксплуатируют с цельюполучения выгоды. Эти взгляды уже меняются в некоторых слояхнаселения. Но для многих дела, дружба и любовь — это все ещесферы непересекающиеся. Есть даже поговорка: «Не работай там,где спишь, и не спи там, где работаешь». И, когда ваш знакомыйвыступает в непривычной роли, это вызывает как минимум недоверие.Потому-то пропагандистские усилия менеджеров сетевого маркетингачасто оказываются напрасными. Хотя надо отдать должное, школаагитации у них обычно поставлена очень хорошо. Более того, российскиесетевики гораздо профессиональнее своих западных коллег. Но успехинаших несоизмеримо меньше.
Впрочем, это не значит,что технологии и приемы плохи или не работают. Они работают какпомощники в нужное время и в нужном месте. Но отношения людей —это система. И как многие системы, ее трудно построить, но легкоиспортить. А технологии — это инструмент, которым можно помочь,а можно и навредить. Как применять технологии, чтобы строить системуотношений с окружающими, а не разрушать ее. Это, наверное, главныйлейтмотив нашей книги.
Здесь вы встретитеклассические технологии. К ним авторы дают свои рекомендации, исходяиз опыта и наблюдений. Будет предложен наш взгляд на ряд современныхтехнологий. И, конечно, собственные авторские методики. Хотя в такомделе, как общение людей, все новое — это наверняка забытоестарое. Разумеется, заново доработанное и переосмысленное. С учетомсовременных реалий.
А они действительновносят свои коррективы.
Однажды нам довелосьпознакомиться с конспектом старых лекций по спецпропаганде.
Примерно полувековойдавности. Многие рекомендации оказались хорошо знакомыми. Поразилодругое: примеры практического исполнения этих рекомендаций. Так,лектор говорил о краткости в изложении темы. При этом он приводилпримеры, которые на взгляд современного читателя назвать краткиминикак нельзя. Привычным для нас понятиям краткости соответствовалилишь введения статей. Иначе говоря, в современной журналистикеобычный размер статьи примерно соответствует тому, что 40–50лет назад было лишь введением.
Так век Интернетаизменил требования к сжатию информации. Хотя общие психологическиерекомендации того времени актуальны и сегодня. И это неудивительно.Ведь объект общения тот же, что и 50 лет, и 50 веков назад. Человек.
С другой стороны,сжатие информации и стремление ускорить жизнь порой побуждает людей исамо общение свести до нескольких технологий. Или даже приемов. Откоторых, конечно, ждут мгновенного и гарантированного эффекта.
Такое выхолащиваниеискусства общения порой дает курьезные результаты. Часто сильноотличные от того, что ожидал применяющий.
Выше мы рассказали ослучившемся с Андреем Фурсенко. И этот случай, конечно, неединственный.
Один новоиспеченныйкандидат в политики рассказал нам следующее. По его мнению,существуют некие фразы, которыми можно ответить на любой вопрос.Очень просил, чтобы ему такие фразы написали для заучивания. Что ж,ему предложили небольшую «легенду». Которую он хорошовызубрил. Но отступить он нее в разговоре не мог. А учиться,тренироваться — не счел нужным. Так кандидат и вышел на встречусо студентами. И на вопросы о себе, своей программе и политическойпозиции исправно отработал заученный текст. Раза четыре подряд.Другого-то не знал, а говорить что-то надо было. Студенты быстропоняли, в чем дело. Над кандидатом стали подшучивать, побуждая еговновь и вновь «прокручивать запись». А потом ииздеваться. Хорошо, что неудача не отпугнула будущего парламентарияот дальнейшего общения с народом. А бывало и такое.
Мы будем много говоритьоб условиях применения технологий. Различных нюансах. Как один и тотже прием оборачивается успехом или неудачей. Например, в случаеприменения психологической амортизации (М. Литвака). Приемов дляпубличных дискуссий. Покажем, как обходить ловушки, расставляемыеоппонентами. И как самому не споткнуться о собственные технологии.
Поговорим о том, чемодноразовые технологии отличаются от стратегических.
Обязательно осветимвопросы лидерства. Какие опасности подстерегают менеджеров. Как непревратиться в карикатурного начальника.
Раскроем секретысоставления писем. Так, чтобы они привлекали внимание адресата иповышали вероятность благожелательной реакции.
И, конечно, все теметодики, которые помогут в личном общении. С близкими и друзьями, всемье, в любви. Ведь, как показывает опыт, именно это больше всеговолнует людей всех профессий.
ИСКУССТВО УБЕЖДЕНИЯ

Еще Дейл Карнеги впрошлом веке отмечал, что множество прекрасно разработанных иописанных коммуникативных методик имеют один недостаток: они неработают. А именно, по ним нельзя научиться. Хотя они совершенноправильно иллюстрируют принципы и методы идеального, эффективногообщения.
Время в этом мало чтоизменило. Во многих современных руководствах искусство общениядробится на огромное количество отдельных частей-рекомендаций. Этопроизводит впечатление солидной проработки материала и, на первыйвзгляд, упрощает обучение. Но на самом деле — такое дроблениеуничтожает целостность информации и делает ее трудно запоминаемой. Азначит, и трудно применимой. И хотя в большинстве других сфердеятельности метод обучения от частностей, деталей к общему вполнеоправдан, но именно в искусстве общения он неудачен. Почему?
Приведем пример.Музыканта начинают обучать с нот, мельчайших кирпичиков музыки. Но изпростой последовательности нот, которую воспроизводит новичок,мелодия еще не зазвучит. На то, чтобы приобрести необходимые навыки,уходят годы упражнений. Иначе не добиться совершенства. И если быприемы общения тщательно и последовательно разучивали годами, томельчайшая деталировка приемов была бы необходима и оправдана. Загоды упражнений заученные приемы выстроились бы в стойкие умения инавыки.
Но кто тратит на этогоды?! Недели — максимум. А то и часы, пока читают руководство.О доведении навыков до автоматизма при таких условиях не может быть иречи. И даже простое запоминание информации дается с трудом. Причем,информация остается в памяти раздробленной, трудно применимой напрактике.
Поэтому мы построилинашу книгу иначе. Мы постарались не дробить, а собрать искусствообщения в одно целое. Как бы вырастить все важнейшие приемы из однойбазовой технологии. Этой основой стала технология убеждения. Всеостальное представлено как дополнения, расширения или модификациитехнологии убеждения, адаптированные к иным условиям или задачам.
На практическихзанятиях мы убедились, что такой подход значительно облегчает людямвосприятие информации, ее запоминание. А значит, и применение.
Итак, в этой главе мыпредложим технологию убеждения и сопутствующие ей рекомендации. Этобаза для большинства технологий общения. Она помогает научитьсяпонимать собеседника, слышать, чувствовать его. И, как следствие,предвидеть, прогнозировать его реакцию на ваши слова, предложения.Это ценное умение превращается в навык по мере накопленияпрактического опыта. Без такого навыка, то есть без обратной связи ссобеседником, применение коммуникативных технологий превращается вигру вслепую. Многие приемы от этого становятся малоэффективными,бесполезными или даже нелепыми и неудачными для самого применяющего.Более того, могут дать совершенно непредсказуемый, негативныйрезультат. Но это темы последующих глав.
Очень часто мы не можемдоговориться с партнером не потому, что наше предложение ему неинтересно в принципе. А потому, что неправильно строим диалог.Неправильно преподносим свою позицию. Или позволяем себе излишние,негативные эмоции во время разговора.
Справиться с подобнымитрудностями и помогает технология убеждения. Освоить ее не трудно.Просто надо быть внимательными и стараться как можно чаще, при каждом
удобном случаеприменять последующие рекомендации на практике. Не бойтесь ошибок.Анализируйте неудачи и старайтесь в следующий раз сделать лучше. Итогда у вас выработаются необходимые навыки, полезные привычки.
Общие психологические рекомендации
Половина успеха вобщении зависит от Вашей психологической готовности, от настроя наразговор с собеседником, а также от умения расположить к себесобеседника.
Что для этогонеобходимо:
1. Уверенность всебе.
2. Деловитость идружелюбие, уважительное отношение к собеседнику.
3. Скромность.
4. Личныйвнутренний подъем.
Чего нельзядопускать:
1. Ругани и злобыпо отношению к собеседнику и к третьим лицам. В том числе к вашимпротивникам, обидчикам. Оставьте возможность собеседнику самомусделать нелестные для ваших противников выводы. Пусть лучше он сам ихругает, если ему так нужно. Ваша задача — подвести человека квыводам, а не делать их за него.
2. Давления. Ненавязывайте «в лоб» свою позицию, оставляйте засобеседником возможность и право выбора, но обосновывайте возможныеварианты. Человек только сам может принять вашу позицию. Ломиться взакрытую дверь бесполезно.
3. Разговора наэмоциях. Убеждайте логикой и фактами.
4. Извиняющегосятона.
5. Отчужденности ибезразличия.
6. Вялости ибеспомощности.
7. Избегайтеупотребления слов «должен» и «обязан». Ониставят собеседника в позицию вашего оппонента. Человек сам долженрешить, что он должен и обязан. Ваша задача — подвести его крешению.
8. Нельзя убеждатьчеловека, охваченного негативными эмоциями по отношению к вам, покаэти эмоции не будут погашены. В противном случае абсолютно все, чтовы скажете или предложите партнеру, будет иметь для него негативнуюокраску. Если ваш собеседник возбужден, враждебно настроен, дайте емувыговориться, прежде чем переходить к диалогу. Воспользуйтесьприемами, описанными в главе «Поведение в конфликтнойситуации».
Помните! Единственный способ заставить человека что-то сделать —подвести его к тому, чтобы он захотел это сделать.
Да, можно уломать,надавить, особенно если есть какие-то дополнительные рычаги.«Пропилить мозги», наконец. Но! Сделанное по принуждениюили для того, чтобы отвязались, всегда отличается от того, чтоделается от души. А уж для отношений сотрудничества, партнерства,любви всякая принудиловка и вовсе губительна. Хотите построитьнадежные отношения, выработать привычки, способствующие жизненномууспеху — учитесь убеждать.
Технология убеждения
Технология убеждениясостоит из шести последовательных шагов.
1-й шаг. Выявлениепроблемы, интереса партнера.
Это самый важный шаг.Пока он не сделан, нет смысла переходить к дальнейшим разговорам.Состоит он их 3-х этапов.
1. Выявлениепроблемы, интереса человека для себя.
Постарайтесь понять,что хочет ваш партнер. Чем ему лично интересно ваше предложение.Именно ему, а не вам.
2. Вербализация(облечение в слова, произнесение вслух) проблемы, интереса .
Проблема, интерессобеседника должны быть высказаны словами. Лучше, если это сделаетсам собеседник. Например: «Надо мне как-то решить этупроблему.». Но высказать его интерес можете и вы: «Насколькоя понял, тебе нужно (ты хочешь).».
3. Подтверждениепроблемы, интереса.
Если проблему назваливы, ждите от собеседника подтверждения, например: «Да, ты меняправильно понял», или уточнения его проблемы. Если проблемуназвал собеседник, подтвердите: «Да, я тебя понимаю».
Пока вы не выявилипроблему, интерес и не получили подтверждения от собеседника, нельзяпереходить к дальнейшему разговору.
Если первый шаг неполучается, прервите разговор, иначе вы растратите силы впустую.Подумайте. Послушайте, о чем говорит партнер. Понаблюдайте. Проблемаили интерес партнера — это дверь, через которую вы можете войтив разговор, в контакт, добиться взаимопонимания. Пока вы не нашли этудверь, ломиться в глухую стену — бесполезно.
Иногда на прохождениепервого шага уходят секунды. Иногда — дни, недели, месяцы.(Безнадежный вариант, когда у партнера в принципе не может бытьинтереса к вашему предложению, мы не рассматриваем.) Но если этот шагудачно пройден, вы получаете опору для всего дальнейшего разговора. Иесли в дальнейшем разговоре вы почувствуете затруднения, дискомфорт,если партнер начнет засыпать вас неудобными вопросами, уводить оттемы, то именно опора на первый шаг поможет вам вернуть себеинициативу.
Для встречи сгруппой , аудиторией надо заранее узнать о проблемах даннойаудитории, чтобы действовать наверняка. «Высший пилотаж»— умело выявить проблему аудитории в начале встречи и суметьпостроить последующий разговор, исходя из этой информации. Но этотребует большого опыта и гибкости оратора.
2-й шаг. Предложениеварианта решения проблемы.
Это надо сделатькратко, сжато, понятно.
Предложение должно бытьконструктивным, логично обоснованным. Оно должно звучатьдоказательно. Не поленитесь продумать его заранее. И может быть дажепрорепетировать, проговорить, подобрать слова. Особенно если проблемасложна и болезненна. И неосторожно сказанное слово может разрушитьвсе ваши усилия.
Например, если разговоркасается конфликтных взаимоотношений или вам приходиться трогатькакие-нибудь «больные мозоли» или стереотипы вашегособеседника, аудитории.
3-й шаг. Предложениевариантов выбора.
Здесь возможно дваварианта.
Оптимально —предложение вариантов выбора в рамках положительного решения .То есть, как бы подразумевая, что партнер согласен с вашимпредложением, вы даете ему на выбор варианты. Например, куда мыпоедем отдыхать: Турция, Европа, Канары.? Или как мы разъедемся сродителями: возьмем ипотеку, снимем квартиру, разменяем имеющеесяжилье.? Такой ход психологически более комфортен и имеет большешансов на успех, чем выбор между «да» и «нет».
Но бывает, что вариантрешения проблемы вы предлагаете абсолютно конкретный, однозначный.Например, проголосовать за определенную партию, создать семью илиразвестись, продать бизнес. Здесь просто нет вариантов выбора врамках положительного решения. Тогда предлагайте партнеру выбормежду вашим вариантом и другими, заведомо неприемлемыми .Неприемлемость этих других вариантов собеседнику надо обязательнодоказать. А выбор он пусть делает сам.

Но выбор, тот или иной,партнеру обязательно надо предложить. Люди не любят, когда кто-точто-то решает за них. Поэтому надо оставить человеку возможностьсказать свое последнее слово, самому принять решение по поводу вашегопредложения. Даже если это решение подготовлено вами.
Это важно еще и дляваших дальнейших взаимоотношений. Если вы принимаете решение задругого человека, впоследствии он будет упрекать вас за то, что вывынудили его поступить против его воли и интересов. Даже если насамом деле решение было хорошим. Это способ слабых личностей срыватьна других собственное недовольство жизнью и собой.
Сильные же люди всегдапринимают решение сами и сами за него отвечают. Если ваш партнертакой человек, то обсуждение вариантов выбора — этоестественный для него способ конструктивного подхода к проблеме. Адля вас — способ показать, что вы со своей стороны серьезнопроработали и обдумали вопрос, прежде чем что-то предлагать.
4-й шаг. Работа свопросами и возражениями.
После того, как выизложили свое предложение, вряд ли собеседник сразу с вамисогласится. Он будет задавать вопросы и возражать вам.
Очень важно отнестисько всем возражениям как к вопросам. Более того, надо перефразироватьэти возражения, сформулировать их как вопросы.
Например, мужвосклицает: «Ты просто не хочешь, как нормальная женщина,оставить работу и заботиться о семье. Тебе на нас наплевать.»Жене надо это перефразировать: «Ты хочешь понять, почему ядорожу своей работой?»
Или один деловойпартнер другому: «Это совершенно бессмысленное предложение!»Перефразируем: «Вы хотите знать, в чем ваша выгода от данногопроекта?»
Или избирательполитику: «Все вы одинаковые, говорите одно и то же.»Перефразируем: «Понимаю, вы хотите понять, чем моя партияотличается от наших оппонентов?»
Так вы избавились отвозражения и дальше можете отвечать на конкретный вопрос.
Лучше, если вариантыответов вы продумали заранее. Ведь, зная свою тему и партнера,предполагаемого собеседника, аудиторию, имея некоторый опыт проб иошибок, вы наверняка предугадаете большинство вопросов и возражений.
При работе с вопросамиесть такая опасность. Ваш собеседник может встать на позициюэкзаменатора. Это обусловлено психологией. Инициатива в разговорепринадлежит тому, кто задает вопросы. Поэтому задающий вопросы обычночувствует себя увереннее, чем тот, кто отвечает на них.
Если вы почувствовали,что тонете под градом неудобных вопросов, вернитесь к 1-му шагу.Напомните собеседнику, что этот разговор нужен прежде всего ему, а невам. Или, по крайней мере, не только вам. Ведь это касается решенияего проблемы, удовлетворения его интереса. Например: «Ты самсказал, что тебя волнует эта проблема. Это тебе надо», или «Такты хочешь решить эту проблему, или нет?» Если первый шаг вамибыл пройден успешно, то возврат к нему поможет вам вернуть инициативув диалоге. Напоминание о его заинтересованности осаживаетсобеседника, охлаждает его азарт и стремление (часто неосознанное)засыпать вас неудобными вопросами. И помогает вернуть обсуждение вконструктивное русло. После этого можно продолжать разговор.
Однако описанныйпсихологический феномен, когда задающий вопросы перехватываетинициативу, можно использовать. Сами задавайте партнеру вопросы иконтрвопросы, которые подводят его к нужной вам линии разговора.Заставьте его задуматься, делать выводы на основе известных емуфактов.
Лучший результат беседы— когда вы лишь подводите собеседника к выводу, который онделает сам.
5-й шаг. Реализациявыбора.
Это ваше с партнеромконкретное действие, реализующее ваш выбор. Например, поход в магазинза нужной вещью, заключение договора, голосование на выборах,переговоры с другими людьми, которых касается ваше решение, и прочее.
Этот шаг может бытьсделан сразу после принятия решения. Так, супруги тут же заехали вбутик за шубой. Или вынесли на помойку старый телевизор, чтобы тут жепоехать за новой плазменной панелью. Или позвонили в страховуюкампанию и вызвали агента. Партнеры подписали договор. Это идеальныеварианты.
Но часто реализациявыбора сразу же невозможна. На это нужно время, какие-тодополнительные промежуточные шаги. Тогда старайтесь хотя быдоговориться с собеседником о дальнейших действиях по реализациивыбора. О дальнейшей проработке вопросов, связанных с данной темой. Оследующей встрече. И обязательно оставьте за собой возможностьнапомнить о договоренности, поинтересоваться дальнейшими шагами,мыслями и выводами партнера, касающимися вашего предложения.
Однако бывает, что иэто затруднительно или даже невозможно. Пример — голосование навыборах, которое происходит спустя дни или даже недели после встречиполитика или агитатора с избирателем. И влиять на выбор человекапосле определенного момента запрещено законом. Тогда реализациявыбора окажется в самом конце, и контролировать ее вы не можете. Норазговор с собеседником должен в любом случае окончиться 6-м шагом.
6-й шаг. «Прививка».
Суть его в том, чтобыподготовить партнера к тому, что его будут разубеждать в правильностисделанного им выбора.
Разубеждать может ктоугодно: родители, друзья, коллеги, случайные прохожие, слухи,Интернет-собеседники. Вы не можете полностью застраховаться от того,что на решение вашего собеседника будут пытаться влиять другие люди.Однако вы можете предупредить его о том, что так, скорее всего,будет. Скажите ему, что у разных людей разное мнение, разнаяситуация. Разные интересы, далеко не всегда совпадающие с его ивашими интересами. Что многие любят давать советы, не будучикомпетентными в сути дела. Разумеется, он может всех выслушать. Нопусть принимает решение сам.
Это, конечно, негарантирует полностью защиту решения вашего партнера от влияниятретьих лиц. Но подготавливает его к общению с ними и значительноснижает риск.
Изложенная технологияпомогает наиболее эффективно доводить вашу информацию до партнера иубеждать его. Не поленитесь продумать разговор заранее. Вашиаргументы. Проиграйте про себя возможные варианты беседы, еговозражения и ваши ответы. И настройтесь на успех.
В случае трудностей илинеудач не стоит отчаиваться. Если вы встречаете негативную реакцию —не настаивайте, прервите разговор, не тратьте время. Не воспринимайтеотказ как личную обиду. Эти лишь отказ вашему предложению, а не вам.Лучше проанализируйте разговор.
Очень часто наиболееинтересные идеи и аргументы приходят на ум после беседы. Запоминайтеэти идеи и аргументы. Они помогут вам в следующий раз. Так вашаспособность убеждать будет совершенствоваться. Ведь это искусство,которому можно учиться бесконечно.
О важнейших нюансах искусства
ЖИЗНЬ И РЕАЛЬНОСТЬ. Один руководитель как-то сказал: «Технология — этохорошо. Но в жизни все всегда идет не по схеме. И я знаю, что завтрана переговорах мой диалог с партнером будет строиться иначе».Через несколько дней этот бизнесмен рассказал, что его встреча прошланеудачно. Когда он изложил подробности, то оказалось, что беседа несложилась, пошла вкось с самого начала. Произошло это именно потому,что наш знакомый не смог понять, угадать, узнать интересасобеседника. А значит, не смог опереться на этот интерес, привлечьвнимание партнера к своему предложению. И сразу оказался в неудобном,некомфортном положении. По аналогии как борец оказывается внекомфортном положении, когда непривычная, нестандартная стойкаспаринг-партнера не дает возможности провести прием. Какое уж тамубеждение, когда к собеседнику не подступиться. И все, что выговорите — оно вроде бы и правильно, но не то.
Подобные ситуации,наверное, знакомы каждому. Избежать их как раз и помогает описаннаявыше технология убеждения. Однако упомянутый нами руководитель был иправ и не прав одновременно. Прав в том, что живое общение, диалогикак правило не укладываются в заданную схему. Это всегда творчествопо ситуации. Кроме того, собеседник может предложить или простоначать проводить свою схему беседы. Но! Предложенная технологияубеждения помогает вам как минимум эффективно
подготовиться кразговору. И как максимум — выдержать его в том русле, которыйбудет вам наиболее комфортен и наиболее успешен по результату.
Воспользуемся еще разаналогией с борьбой. Вы не знаете заранее, какого противникавстретите. С какой школой, уровнем подготовки, излюбленными приемами.И тем более не знаете, как пойдет бой. Но, если вы сами прошлихорошую школу и подготовились к схватке, ваши шансы на победунесоизмеримо выше, чем у неподготовленного новичка.
Готовьтесь кпредстоящей беседе заранее. Пользуйтесь технологией убеждения, чтобыпроиграть диалог, проработать узловые моменты темы. Более того,старайтесь представить себя на месте собеседника и предвидеть егореакцию, возражения, аргументы. Подумайте, что будете отвечать. И ужтем более, тщательно прорабатывайте первый шаг — выявлениеинтереса собеседника.
Еще раз о первом шаге.Это самое главное, что дает вам шансы на успех. Если ваше предложениене удовлетворяет интерес партнера, то делать такое предложение —все равно, что ловить рыбу без наживки.
Кстати, чтобы понять изапомнить технологию убеждения, можно воспользоваться аналогией срыбалкой. Интерес — это наживка. Чтобы поймать рыбу, надознать, что она любит. Вы же не предложите ей что попало. Хорошийрыбак сначала изучит вкусы, потребности своего объекта вожделения.Вот вам и первый шаг технологии убеждения. Подберет блесну, наживку,правильно насадит на правильный крючок. И правильно закинет удочку.Это второй и третий шаги технологии — предложениеудовлетворения интереса и выбора (ваша наживка вкуснее). Когда рыбаклюнет, то рыбак не дергает сразу, а тянет аккуратно. Подтянет —отпустит, снова подтянет — снова немного отпустит. Разве непохоже на третий шаг — работу с вопросами и возражениями? И такпока рыба не заглотнет окончательно наживку и рыбак не вытащит добычу— реализация выбора, пятый шаг.
Но живое общение все жене рыбная ловля. Здесь мы все друг для друга одновременно и рыбки, ирыбаки. Настоящая гармония отношений и прочное долгосрочноесотрудничество достигается тогда, когда процесс удовлетворенияинтересов взаимен и постоянен. Убеждая человека, вы говорите о егоинтересе, преследуя при этом свой интерес. Итогом должно статьвзаимовыгодное сотрудничество . Если же вы на деле, образноговоря, перетянете одеяло на себя, то вы этого человека, скореевсего, потеряете как партнера.

КОГДА ДАВЯТ И КОГДАПОЛЬЗУЮТСЯ . Люди чувствуют, когда ими пользуются. Когда выудовлетворяете свой интерес в ущерб другому. И даже если ваш партнерне может распознать и доказать, в чем вы его обманули. Даже если онне имеет повода или не осмеливается упрекнуть. Но человек наинтуитивном уровне чувствует, что что-то не так. И в немнакапливается негатив против вас. Это мина замедленного действия подвашими отношениями. Когда и как она рванет — неизвестно.Бывает, что достаточно одного обмана, одной манипуляции, чтобы передвами, образно говоря, закрыли дверь. Бывает, что человек долготерпит, а потом «взрывается». Кто-то тихо закрывается отконтактов, кто-то старается задеть обидчика. Многое зависит отхарактера, уровня культуры человека, от того, какие у неговозможности, в каких отношениях вы с ним состоите. Но, поддаваясьискушению кем-нибудь поманипулировать, имейте в виду: даже если вамэто удастся, это успех одноразовый. Ни перспективного сотрудничества,ни личного счастья такими методами не построишь.
Отдельно стоитпоговорить о продавливании согласия партнера. Многие давят насобеседника даже неосознанно, без злого умысла. Часто искренне непонимая, почему он не соглашается. Ведь то, что вы предлагаете —это так хорошо, здорово, выгодно. А человек почему-то не встречаетваше предложение с восторгом. Кстати, у него на это могут быть своипричины, которые он не хочет вам сообщать. Может быть это личное илине его тайна. Или он просто не хочет спорить. Ведь часто бывает, чточеловек не может сразу ярко, остроумно и аргументировано отстоятьсвою позицию, но это не мешает ему быть убежденным в ней. Иотсутствие у собеседника доводов против вашего предложения еще неозначает, что ваши доводы были достаточно убедительными. Тогда беседакак бы повисает в воздухе: аргументов против вас нет, но и согласиянет тоже.
В подобных ситуацияхочень трудно удержаться от давления на собеседника. И он вполне можетподдаться такому давлению. Не обязательно из-за слабости характера.Может, он просто не хочет огорчать вас. Не хочет по-глупостииспортить отношения с вами. Или чтобы побыстрее от вас отделаться,закончить этот разговор. Тогда вы можете получить согласие. Но скореевсего оно будет не настоящим. Например, пообещает сделать, но несделает. Пообещает проголосовать, но не проголосует. Пообещаеткупить, но не купит. Потом найдет отговорку. Или просто замнет этутему.
Если это никак неотразится на ваших дальнейших отношениях — хорошо. Но, ксожалению, есть вероятность отдаления партнера после такогопродавливания. Если вы его сильно замучаете, будете вновь и вновьвозвращаться к данной теме, то его естественная реакция —начать избегать вас. С этим эффектом хорошо знакомы многие сотрудникисетевого маркетинга. Их учат, что первые и основные потенциальныеклиенты — их собственные родные, друзья, коллеги. И новыедистребьютеры, супервайзеры и т. п. так набрасываются на своихблизких и знакомых, желая им что-то продать, что отпугивают их.Вплоть до избегания и ограничения контактов.
Именно поэтомустарайтесь, чтобы:
— вашепредложение было выгодным вам и партнеру по возможности в равноймере, а отношения строились на принципах взаимовыгодногосотрудничества;
— партнерсамостоятельно и добровольно принимал решение по вашему предложению.Ваша задача — предоставить информацию и аргументы, чтобы помочьсобеседнику сделать выбор.
Тонкости настроя
НЕОСОЗНАННАЯПРОНИЦАТЕЛЬНОСТЬ . Ваш настрой на общение вообще и конкретнуюбеседу с конкретным человеком — исключительно важен. Ведьсобеседник воспринимает не только прямой смысл ваших слов и фраз, нои значение интонации, пауз, мимики, движения, позы. Это известно. Иэтому даже учат всевозможные тренинги, например, НЛП.
Но! Выученные,«правильные» позы часто выглядят искусственно и недействуют на собеседника ожидаемым образом. Потому что искусственноевоспринимается как фальшь.
С другой стороны, есливы будете во время диалога следить за всеми своими позами,движениями, мимикой, то вы можете легко упустить нить самой беседы. Анадо еще отслеживать и анализировать позы, мимику, взгляды партнера.При таком методе легко запутаться, потерять логику разговора,инициативу. И в итоге, потерпеть неудачу, как часто и происходит стеми, кто зацикливается на приемах НЛП.
Причина того —большое количество параметров, которые человеку приходитсяотслеживать. Идеально, когда параметр слежения один — сама нитьбеседы. Но как же быть с остальным? А остальное при правильномнастрое ваш мозг станет отслеживать автоматически.
Известно, что все мыобмениваемся информацией не только вербально, словами, но иневербально, бессловесно. Причем, передавать и считывать язык жестов,поз, мимики умеют все. Этому невербальному языку мы учимся с детства,одновременно с вербальным. Хотя часто это свое умение не осознаем.
После разговора с любымчеловеком у нас практически всегда остаются какие-то ощущения.Приятный это человек или нет. Как он отнесся к вам и к вашемупредложению. Благожелательно или отрицательно, уважительно илипренебрежительно. Ваше отношение к тому, что сказал собеседник.Интерес, доверие. Или, напротив, вы почувствовали ложь,неискренность. И так далее.
Откуда вы взяли этуинформацию, если она не была высказана вербально? Вы скажете, чтопочувствовали, интуиция подсказала. На самом деле это ваш мозг считалпозы, мимику, интонации собеседника, сравнил с вашим предыдущимопытом (фактически базой данных), проанализировал и выдал вамконечную информацию в виде ощущений. Более того, такую информацию вощущениях вы получали постоянно, с самого начала беседы. Иреагировали на нее. Поэтому на перемены поз и интонаций партнера вытоже реагировали изменениями ваших интонаций, мимики, поз. И, чтоочень важно, вы использовали ваши ощущения для того, чтобыскорректировать сам словесный диалог. Например, поняв по выражениюлица человека, что ваши доводы его не убедили, разочаровали, что онготов возражать, вы наверняка, не дожидаясь словесных возражений,начинаете корректировать вашу речь, пробовать другие аргументы.
Как видим, механизмомневербального общения владеет каждый. Более того, когда этот язык пози жестов «звучит» естественно, когда он вашиндивидуальный, то он и воспринимается собеседником как подлинный,правдивый. В отличие от фальши искусственных, заученных движений. Ичтобы этот удивительный механизм был вашим эффективным помощником,нужен настрой на общение.
Приведем пример. Одинчеловек — в хорошем настроении, расположен к партнеру, уверен всебе и своем предложении. Все это он будет излучать всем своим видом.А другой человек — боится идти на встречу, стесняется, думает,что его предложение не нужно собеседнику, или даже ожидает, что будетосмеян, оскорблен, уличен в обмане. Все это тоже будет написано налице. И даже если второй человек попытается применить какие-то«правдивые» позы, призванные расположить собеседника, этобудет фальшью. И возможно вызовет еще большее недоверие партнера, какпризнак лжи. Так неудачный настрой может перечеркнуть все усилия итехнологии.
А что такое правильныйнастрой?
В целом это всемизвестно: уверенность в себе, своем деле, своем предложении, своемуспехе. Мы об этом уже упоминали. Но есть еще некоторые тонкости, накоторые мы бы хотели обратить ваше внимание.
ВСЕРЬЕЗ И НАДОЛГО. Многие люди настроены на быстрый результат. Существуют даже мифы отом, что есть какие-то «волшебные» технологии, которыеможно мгновенно выучить, быстро использовать, сразу получитьрезультат от партнера и забыть о нем до
следующего случая,когда этот человек понадобится.
Да, технологии, которыеможно освоить быстро, есть. В том числе и среди тех, которые вывстретите в данной книге. Но отношения с людьми построитьпо-быстрому, на скорую руку — нельзя. Как нельзя и пользоватьсяхорошими отношениями время от времени и только когда вам выгодно.
Ключевой шагпредложенной здесь технологии убеждения — опора на интереспартнера — не такой уж секрет. Все об этом знают. Но мало ктоим руководствуется. Людям свойственно думать о своей выгоде. Этонормально. Но зацикливаться на своей выгоде, общаясь с другими —не стоит. Иначе может получиться как у плохих менеджеров продаж: ониочень «сладкие», пока рассчитывают развести вас наденьги. Но как только получат свое или понимают, что не получат, —вся любезность стирается с лица, и человек в лучшем случае стараетсяот вас отделаться. В худшем — превращается в хама. Понятно, чтос таким «оборотнем» вы больше никогда общаться незахотите. Да ионе вами тоже не собирается.
Но в жизни большинствоиз нас все же понимает, что дорогие близкие и друзья, надежныепартнеры, приятные коллеги и знакомые — это более-менееограниченный круг людей. И разбрасываться отношениями —непозволительная роскошь. Поэтому строить свои отношения с людьми,вырабатывать свой стиль общения надо всерьез и надолго. Даже с теми,с кем вы не планируете контактировать длительно. Ведь сейчас выформируете свои коммуникативные привычки. И если, например, выпозволяете себе грубость, хамство с дальними, то рано или поздно оновырвется наружу и с близкими, уничтожив ценные для вас отношения.Старайтесь выработать свой единый для всех стиль общения. Вряд ли намнадо говорить о целесообразности того, чтобы быть приятным в общениичеловеком. Известно, приятным собеседникам люди охотнее идутнавстречу и реже отказывают.
А если вы общаетесь слюдьми только для решения своей конкретной сиюминутной задачи,выгоды? С настроем, что сейчас собеседников надо «уболтать»,а от вопросов, возражений, а потом и от самих людей простоотделаться. Учтите: большинство людей такой потребительский настройчувствуют.
Один парламентарийрассказал свою историю. Он всегда довольно легко общался сизбирателями, аудиториями. Как говорится, имел хорошо подвешенныйязык. И был успешно избран депутатом одного региональногозаконодательного собрания. Подошел срок следующих выборов. Началисьвстречи отчетно-перевыборного, агитационного характера. Парламентарийчувствовал себя уверенно, отвечал на любые вопросы, даже если не зналответа. Как оратор, он мог заболтать любой вопрос и осадить любоговозражающего. Но по его собственному признанию, постепенно у негостали возникать сомнения. Своими ответами он скорее «затыкал»недовольных, чем удовлетворял аудиторию. Аудитория замолкала, но чтоозначало это молчание? Ведь молчание — это не обязательно знаксогласия. Часто это признак нежелания продолжать разговор. «Мнекажется, они молчат, как будто соглашаются, а голосовать будут противменя», — признался депутат. Так оно и вышло.
Принципы «применили забыл», «получил выгоду и отделался» для общенияне подходят. В общение с людьми надо входить всерьез и надолго. Идаже короткие контакты с временными знакомыми стоит воспринимать какчастички единого целого — взаимовыгодного сотрудничества слюдьми.
ПОЛУЧАЙТЕУДОВОЛЬСТВИЕ . Об интересах партнеров, как и о своих собственных,надо помнить и думать. Но в этом тоже есть тонкости. Многие люди,вроде бы даже и делая что-то для партнера, не утруждают себя тем,чтобы узнать его подлинные интересы и желания. А действуют просто попредположению.
Самый простой пример —когда вы дарите близкому человеку подарок, который нравится вам. Аесли оказывается, что ему подарок не понравился, вы обижаетесь: ондолжен радоваться, он должен любить то, что вы хотите, что выподарили. А может, это вам стоило поинтересоваться, что он хочет насамом деле? Но многие люди бывают так глухи к желаниям других. И неслышат даже то, что им говорят открыто. Избавляйтесь от такойглухоты, она лишает вас нужной информации. Пытаться применятьтехнологии убеждения без этой информации — все равно чтобродить в потемках.
Но чтобы знать желания,предпочтения, интересы других людей, чтобы слушать их и слышать, надобыть на это настроенными. Вспомните одно из правил Глеба Жеглова:проявляй к человеку искренний интерес. «Искренний» здесьключевое слово. К общению с людьми не надо подходить как кобязанности. Им надо жить. Общение — не работа и не урок,который стараешься быстро сделать и отвязаться. Его надо полюбить.Это должно быть увлечением, творчеством. Тогда технологии станутвашими помощниками в овладении искусством общения. А искусствообщения — полем для непрерывного совершенствования и полученияудовольствия. Тогда и ваши партнеры будут получать удовольствие отобщения с вами.
ПРЕОДОЛЕТЬСТЕСНИТЕЛЬНОСТЬ . Многие люди жалуются, что испытываютнеловкость, неуверенность, робость при общении. И не только снезнакомыми людьми. Например, человек стесняется обратиться к кому-топо работе. Или сделать телефонный звонок. А перспектива деловойвстречи, собеседования — и вовсе повод для серьезного стресса.Побороть стеснительность тоже может помочь настрой на разговор.
Люди по-разномуотносятся к своим собственным предложениям и к собеседникам. Кто-тоубедил себя, что он — центр вселенной, а другие люди существуютдля удовлетворения его желаний. В этом есть плюсы: такой человекизлучает уверенность и непоколебимую веру в свою правоту. Но есть иминусы: нередко наглость, потребительское отношение к собеседнику.Последнее бывает серьезной помехой к успеху в общении, но проблемстеснения у такого человека нет. У стеснительного — всенаоборот: неуверенность в себе и своем предложении. Однако многиестеснительные — очень симпатичные люди. Как ни странно, робостьможет быть следствием обостренной совестливости. Человек сомневается,нужно ли действительно его предложение другим людям. Он не хочетнавязывать ни его, ни самого себя в качестве собеседника. Ведь другиелюди заняты, у них свои интересы и планы. Зачем им мешать, и темболее «втюхивать» какие-то ненужные предложения? Воттакая обостренная деликатность.
Но, решая за другихлюдей, как бы отказывая себе заранее от их имени, вы обделяете и их,и себя. Ведь дела, вопросы, предложения, с которыми вы боитесьобратиться, часто все же важные и нужные. Тем более, если это входитв ваши служебные обязанности. Или необходимо для решения каких-топроблем. Ради себя и тех, кто вас окружает, давайте избавляться отстеснительности.
В борьбе с этойнапастью для многих определяющим становится именно настрой наразговор, подготовка. Прежде всего надо убедить себя в том, что вашепредложение действительно необходимо тому, к кому вы обращаетесь. Скомплексом, что вы подсовываете человеку ненужную вещь, на контактидти нельзя. Найдите аргументы в пользу своего предложения. Например,себя, как профессионала, своих услуг и т. п. Более того,постарайтесь доказать себе, что ваше предложение нужно этому человекубольше, чем вам. Допустим, что вы, ваше предложение уникальны, а тех,кого это может заинтересовать — много. Или вы тем самымпомогаете другому человеку лучше исполнить его профессиональныеобязанности, решить его проблемы.
То есть, вам надоперейти из состояния человека просящего в состояние человека дающего,помогающего . Если необходимо, прибегните к самовнушению.
Обязательно проиграйте,хотя бы про себя, возможные варианты беседы.
Воспользуйтесь дляподготовки технологией убеждения. Кое-какие аргументы, ответы навозможные вопросы и возражения можно записать на бумагу. Продумайтевход в разговор. Обычно это самое трудное, «спотыкаются»,стесняются большинство именно на входе в диалог. Потом стеснениезабывается.
ЕЩЕ НЕСКОЛЬКОСОВЕТОВ ДЛЯ СТЕСНИТЕЛЬНЫХ И НЕ ТОЛЬКО . При подготовке к беседенабросайте на бумаге круг вопросов, которые надо затронуть, но несоставляйте жесткого плана беседы. Иначе, если разговор пойдет не поэтому плану, вы растеряетесь. Всегда предполагайте возможностьманевра.
Не надо идти на контактс установкой «сейчас или никогда». Она провоцируетнервозность. Настройтесь бороться за успех, но и принять итог беседы,каким бы он ни был.
Продумайте своеповедение, выход из разговора на случай неудачи. Ведь данная неудачане означает невозможности дальнейшего сотрудничества с этимчеловеком. Не стоит портить отношения с ним из-за одногоразочарования.
Настройтесь извлечьпользу, опыт, уроки из беседы независимо от того, будет ли онауспешной. Для этого вам придется запоминать слова и реакциисобеседника, собственные оплошности и удачные аргументы. Этопотребует концентрации. И поможет вам побороть эмоции, выглядетьконструктивно.
Иногда настроиться набеседу, снять лишние эмоции помогает небольшая доля фатализма. Типа:«моя судьба мимо не пройдет; а если не далось, то и не надо».Ведь сегодняшняя неудача может приблизить вас к завтрашнему успеху.Ошибки вынуждают совершенствоваться. А поражения — искать идвигаться вперед. Кто знает, что ждет за поворотом? Может быть, выеще поблагодарите фортуну за временное невезение. С таким настроемчеловек смелее берется за дела, вступает в новые контакты.
ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ АССОРТИ

В этой части мыобъединили множество мелких, но полезных приемов и технологий. Всеони помогают строить отношения с окружающими. Создаватьблагожелательную атмосферу, располагать к себе людей. И конечно,говоря современным языком, поддерживают технологию убеждения.
Поведение в конфликтной ситуации
Без конфликтов в нашейжизни — увы — не обойтись. Даже при самых идеальных,гармоничных отношениях. И как часто бывает, что на вспышку гнева,обвинений своего собеседника мы начинаем отвечать собственнымвсплеском эмоций. Слово за слово. И вот уже из рабочей или бытовоймелочи возникает гора проблем, взаимных обид. И отношения трещат пошвам.

Словом, конфликт —это почва, благоприятная для выращивания слонов из мух. Поэтомуумение правильно вести себя в конфликтной ситуации — важнейшаясоставляющая гармоничных отношений.
Иногда реакция человекакажется неадекватной. Например, на безобидное с виду слово онотвечает неожиданно бурно. Но учтите, что неадекватных реакций уздорового человека нет. Просто бывают вспышки эмоций, причины которыхвозникли не здесь и не сейчас. А раньше. Что называется, накопилось.
Если вы столкнулись свнезапной обиженной, гневно-обвинительной тирадой вашего партнера,постарайтесь сами сохранить голову. И дальше поступайте следующимобразом.
Прежде всего, дайтечеловеку выговориться . Пусть, образно говоря, выпустит пар.Пусть говорит, кричит, машет руками, пока его поток эмоций и слов неиссякнет полностью. Ваша задача — слушать молча, не перебивая,не отвечая. Пока он не замолчит. Сколько бы это ни длилось. Чтобывыдержать все это — дайте нагрузку на зрение. Рассматривайтесобеседника, предметы рядом с ним, предметы, на которые онпоказывает. Но так, чтобы он понимал, что вы его слушаете. И все это— молча, как в рот воды набрав.
Только после того, какпартнер замолчит. И на ваш вопрос, все ли он сказал, он ответит:«Да». Только после этого с ним можно разговаривать.
Встаньте на позицию«Мы». Это значит, с первых ваших слов показать, чтовы с ним — не два полюса. И не две конфликтующие стороны Вы сним — одно целое. И оба, в равной степени заинтересованы вразрешении проблемы.
Можно поблагодарить егоза то, что он привлек ваше внимание к проблеме. Сказать, что емустоило сделать это раньше.
Не спорить!!! Вспоре не рождается истина. В нем рождается противостояние и конфликт.Потому что сам стиль беседы-спора побуждает собеседника вамоппонировать, противоречить. Просто из принципа. Даже если ончувствует, что вы правы, а не он. А если ситуация и без тогоконфликтная, то любой спор усугубляет проблему.
Если вы не правы —признавайте это сразу! Если вы не правы — для партнера этоочевидно. Ваше упрямство только подогреет конфликт. А признав своюнеправоту, вы покажете, что готовы решать проблему.
Согласитесь спартнером . Примите в конфликте его сторону. Это лишит его гневпитающей его энергии. Ведь, если вы приняли сторону партнера,признали его правоту, то борьба с вами теряет для него смысл. Этопомогает успокоить собеседника и настроить его на дальнейший диалог.Только после этого можно переходить к обсуждению проблемы.
Покажите, что выпонимаете партнера. Одновременно побудите его объяснить вам своюпозицию. И подтолкните к обдумыванию выхода из конфликта. А можетбыть и переосмыслению его отношения к ситуации.
Несмотря на кажущуюсясложность этой задачи, она решается тремя простыми приемами. Это триварианта завуалированных вопросов. Применять их лучшепоследовательно.
1-й прием .Вопрос по формуле: «Я понимаю, ты очень обижен(разгневан наменя, расстроен, огорчен, раздражен…).. .». То есть,вы выражаете ваше понимание. И дальше словами называете его чувства ито, чем они, исходя из его слов, вызваны. Это побуждает собеседникаболее полно объяснить свои чувства. А психология наша такова, что,рассказывая о наших эмоциях, мы начинаем их контролировать. То есть,этим приемом, вы помогаете собеседнику успокоиться и подготовиться кпереосмыслению ситуации.
2-й прием .Вопрос по формуле: «Как японимаю, ты думаешь (считаешь),что.. .» . И дальше вы пересказываете то, что ондумает о ситуации. Отталкиваясь, конечно, от того, что он сам вам доэтого говорил. Это побуждает партнера пересказать свои мысли опроблеме. И не просто пересказать, а уточнить и переосмыслить.Слушайте его, старайтесь понять, задавайте уточняющие вопросы. Какправило, при этом человек уже смотрит на ситуацию более хладнокровно,чем в начале разговора. И проблема начинает казаться ему уже не такойбольшой. И не такой уж катастрофичной. Иными словами, муха,превращенная в его воображении в слона, начинает преображатьсяобратно в муху. И вы уже для него — не враг и обидчик, апартнер.
Более того, на этойстадии человек, как правило, начинает понимать, что и он в чем-то былне прав. Но сделать этот вывод он должен сам! Вы ни в коем случае егоне обвиняйте. Наоборот, говорите, что не правы — вы. Но не позлому умыслу, а по ошибке, недопониманию. И так же, как и он, хотитерешить проблему. И не исключено, что уже на этой стадии конфликтбудет практически исчерпан.
3-й прием .Вопрос по формуле: «Как я понимаю, ты собираешься сделать(то-то и то-то)…» То есть вы своими словамипересказываете его планы на дальнейшие поступки. Исходя из того, чтоон сам вам до этого говорил. Можно даже представить его намерения вчуть более жестком варианте, в более жестких словах, чем было у него.
На этой стадииразговора человек, как правило, уже готов пересмотреть своидальнейшие действия. Особенно если перед этим вам удалоськонструктивно обсудить проблему. В любом случае, к настоящему моментуэмоции уже утихнут. И варианты выхода из ситуации, высказанные напике гнева и обиды покажутся если не смешными, то по меньшей меречрезмерными.
Теперь вы оба готовыобсуждать решение проблемы.
И имейте в виду, чтоесли конфликт возник, то на то были причины. Итогом вашего разговорадолжны быть не только погашенные эмоции, но и выход из ситуации.Какая-то коррекция ваших отношений, организации совместной жизни,работы. То есть, профилактика конфликтов на будущее. Иначе у партнеравозникнет ощущение, что вы его просто «уболтали». А насамом деле понимать его и идти ему навстречу не желаете. Тогда вбудущем решать конфликтные ситуации станет гораздо труднее.
Учимся задавать вопросы
Мы все с детства задаемвопросы. Это простейший элемент общения, который мы обычновоспроизводим спонтанно. Однако в умелых устах вопрос — этомощный инструмент, открывающий большие возможности.
Искусство задаватьвопросы поможет вам
• находитьобщий язык с близкими;
• оказатьпервую психологическую помощь вашему ребенку;
• разрешатьконфликтные ситуации;
• статьхорошим собеседником, а значит, располагать к себе людей и в итогесформировать удачный имидж;
• лучшепонимать людей и находить оптимальную линию поведения с ними;
• убеждать ипереубеждать собеседников.
ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА. Прежде, чем спрашивать, слушайте собеседника и старайтесь понятьего.
Задавайте уточняющиевопросы, которые помогут человеку лучше раскрыть свой взгляд наситуацию.
Чтобы переубедитьпартнера, задавайте наводящие вопросы, которые побуждают его увидетьситуацию с другой стороны. С позиции других людей.
Прежде чем задатьвопрос, направленный на изменение мнения собеседника, выразите своесогласие с ним и понимание: «Я понимаю вас, но…»,«Вы правы, но…»
Задавая вопросы,опирайтесь на знания, опыт собеседника и его первоначальную позицию,постепенно корректируя ее.
Чего нельзя делать
• Учинятьдопрос. Говорите как равные партнеры, а не как обвинитель спровинившимся.
• Нарочитовыставлять напоказ свое несогласие и преподносить его как истину впоследней инстанции.
• Перебиватьсобеседника, демонстрируя пренебрежение к его мнению.
• Настаиватьна ответе, если человек не хочет отвечать (если только он не обязанэто делать по долгу службы и т. п.).
• Задаватьнекорректные вопросы в грубой форме.
«ВОЛШЕБНЫЕ»ФОРМУЛЫ . Вопросов существует бесконечное множество. Но есть трипростые формулы, которые помогут вам почти в любой ситуации. Мы ужеупоминали о них как о приемах для разрешения конфликтной ситуации. Новозможности этих вопросов гораздо шире. Здесь мы приводим своднуютаблицу «волшебных формул».
МЕТОД ПОЛОЖИТЕЛЬНЫХОТВЕТОВ С РАСШИРЕНИЕМ . Об этом древнем методе мы говорили вовведении к данной книге. Суть его в том, чтобы последовательнозадавать собеседнику определенные вопросы. Подобранные так, чтобы онс самого начала отвечал
«Да».Положительные ответы помогают ему и в дальнейшем ответитьположительно на тот вопрос, к которому вы его подводите.
Метод именно помогаетдобиться положительного ответа. Он не гарантирует результат. Вовведении мы рассказали о неудаче, постигшей российского министраобразования. Но все же метод интересен и заслуживает серьезноговнимания.
Он помогает подвести,подготовить собеседника к ключевому вопросу. Это тоже способубеждения. Но не аргументами, утверждениями. А вопросами, в которыхскрыты аргументы. Вопросы помогают вам направлять линию разговора ипобуждают вашего собеседника думать над темой. В таком варианте методположительных ответов — большой помощник.
Кстати, им частопользуются социологи. Первыми вопросами в блоке, они настраиваютотвечающего на определенный лад. И таким образом готовят к главномувопросу. Да, в случаях, когда люди имеют четкое, однозначноеотношение к вопросу, этот прием не срабатывает. Но если вопрос, темаимеют для человека неоднозначную окраску. Свои «за» и«против». Как две стороны одной медали. Тогда своимивопросами вы как бы освещаете спорный вопрос с той стороны, котораяподводит к нужному вам ответу.
Вот классическийпример.
Первый вариантвопросов:
— Выпротив войны?
— Да.
— Выпротив того, чтобы наши сограждане умирали в разных горячих точках повсему миру?
— Да.
— Выпротив увеличения численности призыва в армию?
— Да.
Второй вариантвопросов:
— Вылюбите свою страну?
— Да.
— Выхотите, чтобы наша страна была обороноспособной, а наш народ был вбезопасности?
— Да.
— Выза увеличения численности призыва в армию?
— Да.
Как видим, напоследний, главный вопрос блока ответы в разных случаях были разные:противоположные по смыслу. Нужный ответ в каждом случае был«запрограммирован» наводящими вопросами. Но это удалось,потому что тема вопросов изначально имела возможность двоякойтрактовки. А четкого и окончательного мнения по данному вопросу уопрашиваемых не было.
Немного расширим данныйприем. Условимся, что положительные, благожелательные ответы необязательно выражаются словом «Да». Более того,положительным можно принять любой ответ, который помогает развитиютемы в нужном нам ключе. И в итоге убедить собеседника.
Метод очень интересенкак вспомогательный прием технологии убеждения. Тогда, опираясь наинтересы собеседника, вы можете прекрасно использовать этот метод настадии аргументации или работы с вопросами и возражениями.
Вот пример из фильма«Крокодил Данди». Вспомните момент, когда главный геройубеждает группировку неформалов помочь ему выручить любимую из пленанаркомафии.
На вопрос, что им заэто будет, Данди отвечает так:
— Говорят,вы самая крутая банда в Нью-Йорке?
— Да!
— Что выделали вчера?
— Ничего.(Ответ формально отрицательный, но для достижения цели Данди —положительный.)
— Азавтра на этот вопрос вы сможете ответить: помогали одномусумасшедшему брать крепость.
И неформалы согласилисьему помочь. Потому что Данди очень точно понял их интерес —поддержать свой престиж. И смог показать, что именно его предложениепоможет им добиться желаемого.
Бывает, что наводящимивопросами убедить можно быстрее и легче, чем монологами иутвердительными аргументами. Потому что слушание монолога — этопассивное действие. А необходимость отвечать на вопросы ставит вашегособеседника в более активную позицию в разговоре по отношению квашему предложению. Он не может отмолчаться, вы побуждаете егореагировать. И, конечно, самого думать над темой и вашимпредложением.
Но для успешногоприменения метода надо хорошо понимать своего собеседника. Опиратьсяна его интересы, проблемы. А так же на его знания, опыт, чувства,взгляды.
Искусство критики
Абсолютное большинстволюдей не любят критику в свой адрес и плохо ее воспринимают. Почему?
Ученые установилиоптимальное для психики соотношение отрицательных и положительныхэмоций — 1/7. То есть если вы один раз покритиковали человека,упрекнули, вам надо в тот же день похвалить его 7 раз. Чтобы простоскомпенсировать негативное действие вашей критики. Поэтому лучше повозможности не критиковать вообще. Пусть от вас партнеры, близкие,коллеги, подчиненные получают положительные эмоции. А необходимую дляпсихического баланса дозу негатива они приобретут и без вашей помощи.
Вы спросите, как жевоздействовать на человека, когда нужно добиться от негоопределенного поведения? Похвалой, комплиментами, просьбами,убеждениями. Используйте возможности положительных стимулов. Образноговоря, применяйте не кнут, а пряник.
Однако бывают ситуации,когда без критики действительно не обойтись. Тогда критиковать надоправильно. Чтобы получить необходимый положительный эффект иминимизировать угрозу для вашего дальнейшего сотрудничества, личныхотношений.
ПРАВИЛА КРИТИКИ
1. Никогда некритикуйте публично. Это надо делать только с глазу на глаз. Длялюбого человека важна его репутация. Публичная критика унижаетличность и подрывает ее
репутацию.
2. Критикуйтедела, поступки, а не человека, их совершившего. Сравните дваварианта: «Я презираю тебя» и «Я уважаю (люблю)тебя, но не согласен с твоим поступком (сегодня эта работа Вам неудалась)». Первый вариант убивает отношения. Второй —дает возможность для диалога.
3. Никогда неоскорбляйте личность партнера.
4. Предваряйтекритику похвалой. Сначала отметьте положительные качества человека иего работы, поступков. И только потом беритесь за отрицательное. И ужтем более никогда не критикуйте в разгаре конфликта, негативныхэмоций. Человек может более-менее нормально воспринять критику тольков спокойном, доброжелательном состоянии.
5. Позиция «мы».Показывайте, что у вас с ним общие интересы. Вы — союзники,партнеры, семья. Словом, одно целое.
6. Не уличайте волжи и злонамеренности. Если знаете, что он сказал неправду, простоконстатируйте этот факт: «Я знаю, что это не так». Но ненадо, образно говоря, топтаться на человеке.

7. Покажите, чтоошибаются все. И вы тоже. Возможно, стоит рассказать о своих ошибках.Это смягчит восприятие партнером разговора о его ошибках.
8. Выскажите своюуверенность в том, что он может легко исправить свои ошибки. А заоднопокажите собеседнику, что исправление этих ошибок — в егоинтересах. Ведь именно через ошибки и их исправление мысовершенствуемся, растем профессионально, как личности.
9. Не ставьтепартнеру в пример других его или ваших знакомых, друзей, коллег,родственников. Это воспринимается человеком болезненно, как унижение.
10. Никогда нестыдите человека. Если у него нет совести — стыдить егобесполезно. А если есть — он и так стыдит себя сам. Не надо егодополнительно мучить.
11. Можно принятьна себя часть вины за его ошибку, проступок, неудачу. Совестливыйчеловек будет вам благодарен за такую поддержку. К тому же так выподчеркнете свою солидарность.
Искусство комплимента
В России люди обычноскупятся на комплименты. Виной тому — страх, робость: «Чтоподумают люди?» Во многих семьях делать комплименты вообще непринято. Мол, зачем хвалить мужа или жену за то, что они и такобязаны делать? Считается, что комплименты — для ухаживаний, ане для семейной жизни. На работе — та же история. Немногиеруководители поддерживают сотрудников похвалой. Начальники считают,что хорошая работа — это всего лишь исполнение подчиненными ихдолга, а комплименты — расслабляют.
Такой тон задается вобществе. Отсюда и косноязычие наших соотечественников вкомплиментах. Вот когда надо кого-то обругать — большинствопродемонстрирует бездну красноречия. А надо похвалить — такязык к нёбу прирастает.
Однако именно умениеделать комплименты психологи считают непременным условием гармоничныхотношений. Ведь комплименты не только помогают поддерживать хорошийпсихологический климат. Это еще и мирный, бесконфликтный способдобиться от партнера желательного для вас поведения. Образно говоря,тот самый пряник, положительный стимул, без которого не обойтись всовместной жизни и работе.
КАК ПРАВИЛЬНО ДЕЛАТЬКОМПЛИМЕНТЫ . Прежде всего, забудьте поговорку «Комплимент— то, чего нет». То, чего нет — это лесть. Людивсегда чувствуют фальшь лести. А комплимент должен быть правдив изаслужен человеком. И, по возможности, не банален. Поэтому, когдахвалите собеседника, будьте искренни. И получите удовольствие, даряему радость.
Примите за правиловсегда поощрять добрым словом ваших близких, коллег, подчиненных,если они это заслужили.
Кстати, люди почтивсегда знают, когда они заслуживают поощрения. И, не получив этогопоощрения, испытывают разочарование в партнере, руководителе.
В комплиментах оченьважен индивидуальный подход. Постарайтесь понять, что человек сам всебе ценит, каким хочет быть и выглядеть в глазах окружающих. Иобязательно хвалите его за эти качества.
С другой стороны, чтовы сами хотите от него? Чтобы он был хорошим работником? Хорошимотцом? Делал ремонт в доме? Поднимался по карьерной лестнице?Развивал свои таланты? Вот за это, за то, что вам в нем (ней)нравится, его и надо хвалить. Ведь комплимент — это сигнал,подсказка для человека, каким его хотят видеть близкие, сотрудники,руководство, уважаемые им люди. И, получив положительный стимул, онбудет стремиться быть именно таким. Развивать в себе те качества, закоторые он получает положительные эмоции.
Когда делаете человекукомплимент, не ждите и, тем более, не требуйте благодарности.Большинство людей склонно отвечать добром на добро. Напоминать обэтом им не нужно. А остальных вы не перевоспитаете.
Помните! Вашедоброе или злое слово вы сами быстро забудете. Но тот, кому это словобыло адресовано, сохранит его в своей памяти надолго. А может инавсегда.
«ГРАБЛИ» ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ ИЛИ КАКЛИДЕРОМ БЫТЬ, А НЕ КАЗАТЬСЯ

Вы стремитесь бытьлидером, волевым руководителем? Чувствуете в себе склонностьповелевать людьми?
Тогда у вас есть шанс«набить себе шишек на тех же граблях», на которые«наступали» многие менеджеры.
Абсолютно, порой дофанатизма уверенный в себе и жаждущий власти человек, не допускающийи тени сомнения в своей правоте и праве властвовать; идол,возведенный на пьедестал над остальными.
Вы думаете, это портретлидера? Нет, это портрет вождя для толпы. А психология группыотличается от психологии толпы. Соответственно, руководителю-лидеру,чья цель — организация работы коллектива, нужны качества,отличные от данного описания.
Кто такой лидер
Принято считать, чтосильная воля и целеустремленность — это главные для лидеракачества. Но, как это ни парадоксально звучит, при всей их важностине они являются определяющими.
Настоящий лидер —это, в первую очередь, человек, который знает дорогу и умеет вестиколлектив за собой.
Лидерство держится надвух основах: компетентность и умение строить отношения с людьми.Отсюда лидер коллектива — это далеко не всегда формальныйруководитель и не обязательно харизматическая личность. Более того,подлинный лидер может даже не знать, что является таковым. Но узнатьего просто: без совета с ним в подавляющем большинстве случаев неначинаются дела и не принимаются решения в коллективе.
Если ваши распоряженияваши подчиненные выполняют только после консультаций с неким, пустьдаже рядовым сотрудником, значит лидер — тот сотрудник. А вы —только начальник.
Самое безумное, что вэтой ситуации может сделать ревнивый менеджер, — начатьборьбу с лидером. А такое столкновение практически неизбежно приволевом, целеустремленном начальнике, не владеющем искусствомвыстраивания отношений в коллективе или (и) недостаточнокомпетентном.
История одногоменеджера . Этот молодой человек (назовем его Сергеем)очень рано начал проявлять таланты волевого руководителя. Пройдясложный многоступенчатый отбор, он в 24 года стал топ-менеджеромодной из ведущих российских компаний. Многочисленные тренинги помоглиСергею еще больше развить его личные качества.
Вскоре ему поручилиорганизовать и возглавить творческий коллектив. Будучи блестящиморганизатором, Сергей взялся за работу с энтузиазмом и огромнойэнергией.
Однако простой свиду, но авторитарный по сути стиль общения не способствовал егосближению с сотрудниками. И так уж получилось, что благодаря умениюстроить отношения с людьми и более высокой компетентности лидером вгруппе стал один из подчиненных Сергея.
Нет, лидер неборолся за место начальника и довольствовался тем формальнымположением рядового, которое имел. Он был конструктивен и готов ксотрудничеству. Однако у Сергея, жаждущего власти и привыкшегосчитать себя лучшим, эта ситуация вызвала ревность.
Он старался вернутьсвое первенство. Но публичные придирки к лидеру, чей профессионализмбыл выше, оканчивались моральным поражением Сергея. А привычкаунижать подчиненных и сваливать на них собственную вину за неудачиеще больше подрывала его авторитет. В результате работа подразделениябыла завалена. После этого увольнение 90 % сотрудников сталонеизбежным. Люди были заинтересованы в своем профессиональном росте,что под руководством данного менеджера стало невозможным. Аначальство Сергея было крайне разочаровано результатами работы егоподразделения.
Впрочем, Сергею,памятуя о его талантах, дали еще шанс. Однако в другом коллективеистория повторилась.
Конечно, хорошимиорганизаторами не разбрасываются. Но конфликтные менеджеры спросом непользуются. И в итоге Сергей вынужден работать не в столице, а вфилиале другой, менее значимой фирмы, в далекой глубинке.
Оптимально дляуправления коллективом, когда лидером становится руководитель. Нопривлекательный для многих менеджеров тип «волевогоруководителя» не имеет на это шансов.
В основе вашегостановления как лидера — ваш постоянный профессиональный рост иовладение искусством общения. Не манипуляции людьми, аздоровогообщения! Только тогда сотрудники к вам потянутся. Ведь подлинныйлидер и руководитель — это человек, пользующийся не толькоавторитетом, но и доверием людей.
Почему это тактруднодостижимо?
Каковы традиционныеошибки российских менеджеров в общении с подчиненными?
Несколько надежных способов потерять авторитет идоверие в коллективе
1. Публичноунижайте сотрудников. Кричите на них. Не смея ответить, подчиненныебудут испытывать к вам отвращение.
2. Никогда непризнавайте своих ошибок. Сваливайте на подчиненных свою вину занеудачи коллектива. Вы же начальник, значит непогрешимы. В глазахсотрудников, которые понимают, что человеку свойственно ошибаться, икоторые видят ваши ошибки, вы будете выглядеть самодуром.
3. Никогда непризнавайте достоинств и успехов ваших сотрудников. Работать хорошо —их долг. Ни слова похвалы! Сотрудник, не получивший заслуженного ипотому ожидаемого поощрения, заподозрит вас в ревности к егодостижениям. Сочтет вас завистливым, неумным человеком, боящимся, чтоподчиненные талантливее его.
4. Внушайтесотрудникам, что смысл их жизни — работа на команду. Что радивыполнения ваших приказов и служения целям коллектива они должнызабыть о личных интересах. Так вы лишите подчиненных важнейшегомотива работы под вашим руководством, личной заинтересованности вуспехе коллектива. И натолкнете их на мысль о смене работы. Лучшиеспециалисты уволятся. Останутся лишь те, кто не востребован на рынкетруда.
5. Поддерживайте вколлективе нервозную атмосферу, изводите подчиненных своимипридирками, держите их в «тонусе» и страхе. Так вы лишитесотрудников энтузиазма в работе, инициативы и заложите основыснижения работоспособности подчиненных и качества их труда. Ведьстрах перед начальником — не лучший стимул для успешной работы.
Данные пять пунктовописывают очень распространенный стиль российских начальников. Напримере этих солидных людей мы увидели, как поступать не надо.
А как надо?
Бытует мнение, чтолидер — это прежде всего организаторские способности. Но, есливы не сможете заинтересовать в работе и вдохновить людей —никакие организаторские способности не сделают вас лидером.
Деловая игра «ЛИДЕР»
Представьте себе, что ввашем коллективе в одночасье исчезли все связывающие людейформальности. Среди вас больше нет начальников и подчиненных. Никтоникому ничего не должен, не обязан. Никто не может ничего приказать.Любой член группы может уйти и ничего не делать. Осталось толькоодно: цель, задача. И выполнить эту задачу предложено лично вам.
Ваша профессиональнаякомпетентность в данном деле сомнений не вызывает. Но один сделатьработу вы не можете. Надо организовать коллектив.
Постарайтесь ответитьна следующие вопросы.
1. Каков вашличный интерес, мотив выполнения этой задачи? Что вы получите?
2. Каков интерескаждого конкретного члена вашей группы в успехе общего дела и личномучастии данного человека в этом деле? Что получит каждый из вашихсотрудников?
3. Какие доводы,аргументы вы можете предложить каждому члену вашей группы, чтобыубедить его в том, что эта работа выгодна лично ему? Здесь нужениндивидуальный подход.
Только после того, какполучены полные ответы на эти вопросы, можно идти к людям.
На примере этой деловойигры хорошо видно, почему начальники редко становятся лидерами.
Потому что, получивформальную власть над людьми, начальник часто перестает искатьиндивидуальные подходы к сотрудникам, заинтересовывать их в работе.Ведь достаточно просто приказать. И на хамство начальника подчиненныйедва ли посмеет ответить. И самодуром в глаза не обзовет.
Чтобы стать лидером,надо действовать так, как если бы вашей формальной власти не было.
Чтобы после переломовног вновь научиться нормально ходить, человеку рано или поздно (илучше рано) придется отбросить костыли. Ощущение собственнойформальной власти подобно костылям. И, если время от времени о ней незабывать — никогда не стать настоящим лидером.
Как лидеру сформировать здоровые отношения вколлективе
• Будьтевнимательны к людям. Интересуйтесь ими. Получайте удовольствие отобщения с ними и дарите радость им.
• Возьмитесебе за правило не приказывать. Пусть это будет в форме просьбы,предложения. Ведь подчиненные и так знают свои обязанности, в томчисле обязанность вам подчиняться, так не надо лишний раздемонстрировать субординацию.
• Учитесьубеждать. Исходите из того, что работникам выгодно делать работухорошо.
• Будьтевнимательны к предложениям сотрудников. Там наверняка есть что-тополезное. Не считайте других глупее себя, и они не будут считатьглупцом вас.
• Учитесьслышать подчиненных и ставить себя на их место.
• Искреннеинтересуйтесь проблемами сотрудников.
• Выстраивайтеотношения с подчиненными так, чтобы они могли почувствоватьсобственную значимость.
• Вашакритика должна быть конструктивной, справедливой и не должна унижатьсотрудников.
• Умейтеделать комплименты. Но не будьте фальшивы (человек долженчувствовать, что комплимент им заслужен, а не «высосан изпальца»). Обязательно отмечайте чужие успехи, умейтепорадоваться за другого. Это очень редкое качество, свойственноетолько зрелым личностям. Окружающие обязательно его оценят.
• Если вы неправы — сразу это признайте. Это качество сильного человека.
• Говоря обуспехах коллектива, употребляйте местоимение «мы»; онеудачах — «я».
• Создавайтеусловия для профессионального, карьерного и личного ростаподчиненных.
Наверняка вы сможетесами продолжить этот список. Ведь секрет общения на самом деле прости известен издревле: относись к другим так, как хочешь, чтобы ониотносились к тебе. Это очевидно, но этому, к сожалению, мало ктоследует в жизни.
Это касается и мелочей,которым обычно не придают значения, но которые нередко закладываюттон отношений.
О мелочах
Как у вас в коллективепринято обращаться, на «вы» или на «ты»?Знаете ли вы, что многих людей очень раздражает, когда им «тыкают»?
Сейчас многие фирмы длядемократичности общения переходят на стиль, когда все обращаются другк другу на «ты». Хорошо ли это — однозначногоответа нет.
Опыт показывает, что иу стиля на «вы» есть свои плюсы. Он помогает сохранитьнеобходимую дистанцию и избежать фамильярности. Особо важно то, чтоэто простой способ показать уважение к человеку.
В школе учителя обычнообращаются к ученикам на «ты». Но, если находитсяучитель, который обращается ко всем, даже самым младшим, на «вы»,это поднимает такого учителя в глазах детей. Потому что показывает,что он их уважает.
Однако, если обращениена «ты» всех устраивает, то да будет так. Но менеджеруследует иметь в виду, что если сотрудник говорит вам «вы»,то он ждет от вас того же в отношении себя. И если один используетуважительное «вы», а другой ему в ответ «тыкает»,это всегда раздражает.
Еще одна значимаямелочь — это имя. Знайте имена своих сотрудников, называйте ихпо именам. И не ошибайтесь в произношении и написании.
Старайтесь называтьчеловека так, как он представляется. Если он представился Алексеем,не называйте его Алешкой или Лехой. Лучше перейти на более полное имяили даже назвать по имени и отчеству. Но никак не упрощать имя пособственному желанию. Уважение к имени — это еще один знакуважения и внимания к человеку.
Огромное значение имеетваш настрой во время общения с сотрудниками. Они должны чувствоватьваш внутренний подъем и уверенность в себе, вашу деловитость идружелюбное уважительное расположение. При контактах с подчиненнымипостарайтесь избегать разговора на эмоциях и, ни в коем случае, недемонстрируйте им свое безразличие.
Наконец, улыбайтесьлюдям. Правило всем известное и почти всеми игнорируемое. А зря. Какговорят мошенники, улыбка обезоруживает и очаровывает собеседника. Ауж эти люди умеют завоевывать доверие.
Практика показывает,что искусство общения по значимости для карьерного роста стоитнаравне с образованием и профессионализмом. А часто становитсярешающим фактором успеха.
История одноговзлета . Молодой человек (назовем его Максим) должен былулететь из Москвы в Санкт-Петербург поздно вечером. Но рейс отложилидо утра. Пассажирам предстояла неприятная ночь в креслах залаожидания аэропорта. Максим обратился в администрацию аэропорта спросьбой, чтобы перевозчик, виновный в задержке рейса, предоставилпострадавшим пассажирам компенсацию за неудобства. Конечно, сначалаэта просьба вызвала недоумение у сотрудников авиапредприятия (делобыло до того, как аэропорты законом обязали заботиться о пассажирах вподобных случаях). Но Максим не поленился привести свои аргументы,искусством общения он владел великолепно, а времени было достаточно:впереди была долгая и скучная ночь. В итоге пассажирам рейса былопредоставлено горячее питание и гостиница за счет фирмы.
Но на этом историяне закончилась. Среди пассажиров данного рейса оказались руководителикрупного российского банка. Они видели, что удалось сотворить ихслучайному попутчику. И по достоинству оценили его способностьубеждать людей и добиваться своего в казалось бы безнадежнойситуации. Максиму была предложена работа.
Из кресла залаожидания аэропорта наш герой попал прямо в кресло вице-президентабанка.
Говорят, шанс судьбадает каждому, но не каждый умеет этим шансом воспользоваться. Сколькозвездных шансов упускают люди из-за простого неумения общаться!
О «месте под солнцем»
Существует заблуждение,что лидеры — это особая немногочисленная каста, стоящая надостальными, чей удел — подчиняться. На самом деле лидером вкакие-то жизненные моменты может стать любой человек. Главное, чтобыего личный интерес, компетенция и таланты соответствовали интересамгруппы на данном этапе.
Однако вы можетеспросить, а если место уже занято другим? Каждый менеджер стремитсястать лидером. Но что делать, если лидер в коллективе уже есть, и этоне вы? Сергей, герой нашего первого рассказа, попадал как раз в такиеситуации и, борясь за первенство, вредил своей карьере.

Дело в том, что лидеровдаже в очень малочисленных группах может быть несколько. Простокаждый из них становится лидером в том направлении деятельности, вкотором он наиболее компетентен по сравнению с другими членамигруппы. Когда подростки собираются только затем, чтобы напиться,подраться и погромить ларьки — в такой группе деятельностьпримитивна, и лидер один. Но чем более многогранна и сложна жизньколлектива, тем больше в нем может быть лидеров. Причем неконкурирующих, а сотрудничающих между собой. Но для этого нужнопонимание всеми единой цели и конструктивный, доброжелательный тонвзаимоотношений. И задать такой тон, объединить лидеров длясотрудничества — роль руководителя как основного лидераколлектива. Именно этим и должен был заниматься Сергей, вместо того,чтобы бороться с лидерами и своей группой.
Поэтому не тратьте силына борьбу с другими лидерами, повышайте свой профессионализм иовладеваете искусством общения, и люди пойдут за вами. Места подлидерским солнцем хватит всем.
ИСКУССТВО ПИСЬМА

Изящное искусствотрадиционного эпистолярного жанра не вполне подходит для современногоделового письма. А порой и вовсе не годится. И вот почему.
Длинные и витиеватые всвоей красоте тексты требуют соответствующего неспешного прочтения. Ипоследующего вдумчивого осмысления. Наслаждения стилем. Они подходятдля торжественных поздравлений и тому подобных случаев. Но в деловой,повседневной переписке данный стиль резко понижает вероятность дажетого, что письмо будет прочитано полностью. И тем более понято. Аведь мы ждем еще и положительного ответа.
Конечно, если вы явнообращаетесь не к тому человеку инее тем вопросом, то форма письмавряд ли сотворит чудо и поможет вам добиться желаемого. Но если вашепредложение потенциально интересно адресату в принципе, то словеснаяформа может сыграть решающее значение. Хотя искусством современногоделового письма порой недостаточно владеют даже специалисты.
К нам за помощьюобратилась психолог, бизнес-консультант российского филиала одноймеждународной консалтинговой корпорации. Компания проводит обучениеруководителей по вопросам менеджмента и делового общения. Процессорганизован по-западному тщательно. Даже такие мельчайшие детали,как, например, оформление методичек, показывает претензию навысочайший класс. Но есть одна трудность для бизнес-консультантов:искать клиентов они должны сами. Есть рекламное письмо для рассылкипотенциальным клиентам. Однако, как предупреждают сами руководителикомпании, эффект от этого письма — нулевой. Поэтомуконсультантам приходится лично обзванивать и обходить региональныебизнес-предприятия, пробиваться через секретарей на разговоры сначальниками. Процесс этот невероятно трудоемкий при невысокойэффективности.
И вот, знакомый намбизнес-консультант задалась целью облегчить себе процедуру поискаклиентов. Для чего и попросила нас составить для нее другое рекламноеписьмо. Это было сделано.
Для сравнения мыприводим здесь два текста: первоначальное, официальное письмокомпании и новое, показавшее на практике свою эффективность.
Задачи письма:
1. Выйти наконтакт с руководителем без предварительного согласования и мимосекретаря.
2. Договориться овстрече.
Официальноеписьмо компании:
Уважаемый (ИванИванович), в настоящее время современным руководителям все чащеприходится сталкиваться с необходимостью изменений в подходах куправлению бизнесом и актуальным вопросом: «Как добиватьсязначительного и стабильного успеха в условиях постоянно меняющейсябизнес-среды?».
Методики повышенияэффективности, разработанные компанией NNN, дают ответ на этотвопрос. Корпорация NNN является компанией мирового уровня поорганизационному развитию с более чем 40-летним опытом. Намиразработан ряд программ по повышению эффективности, какруководителей, так и организаций в целом путем оценки текущейситуации, постановки целей и внесения необходимых изменений.Партнерами NNN являются десятки тысяч компаний в 70 странах мира.
Конструктивныеизменения в организации — это всегда результат внутреннихизменений ее руководителя: его видения ситуации и перспектив,возможностей и средств управления. Определяя вместе с руководителемнеобходимые изменения, мы путем создания рабочих групп на предприятиии руководства ими помогаем достигать конкретных измеримыхрезультатов. Навыки, приобретенные участниками групп в процессесовместной работы устойчиво закрепляются и впоследствии используютсясамостоятельно. Это один из самых эффективных способов изменений посравнению с любыми другими инвестициями.
Некоторые из клиентовNNN: Allianz, American Express, BP, Bank of America, British AmericanTobacco, Coca Cola, Deutsche Bank Group, Ernst and Young, Fedex, GE,Henkel, Hilton, Holiday Inn, HP, IKEA, L’oreal, McDonald’s,Nike, Nokia, Oracle, Philips, PWC, Ralph Lauren, Saab, Siemens,Texaco, Toshiba, UPS, Xerox, а также российские компании A…,P…, В…, Л…, P…, П…
Уважаемый ИванИванович, прошу уделить мне 20 минут для встречи. Уверена, что нашиуслуги могут быть полезны и Вашей компании.
С уважением, Л…Б… Консультант филиала NNN в С-Петербурге.
Новое, эффективноеписьмо:
Уважаемый ИванИванович!
Предполагаю, что Вызаинтересованы в росте прибыли и экономической безопасности«…(название его фирмы)…» в условияхкризиса. Поэтому предлагаю Вам рассмотреть возможность сотрудничествас корпорацией NNN.
Она внедряет программыпо организационному развитию и является лидером на этом рынке. Средиее российских партнеров: А., В., Л., Р., П..
Я предлагаю личнуювстречу, чтобы дать Вам более детальную информацию (о NNN,программах, рекомендации), и обсудить варианты сотрудничества.
Желательнаяпродолжительность встречи — 20 мин.
Прошу сообщить удобноедля Вас время и место.
С уважением, Л…Б…, бизнес-консультант.
После рассылки поИнтернету данного письма, руководители сами стали звонитьконсультанту и назначать встречи. В чем же здесь секрет?
Секреты или Правила эффективного письма
1. Возьмите себеза правило никогда не отправлять сразу вновь составленное письмо.Дайте себе возможности еще подумать над текстом. Даже если надоответить срочно, возьмите паузу хоть на несколько минут. А если естьвозможность, то и несколько дней. Вы увидите, что появятся новыесоображения, и вы не раз исправите первоначальный текст.
2. Текст долженбыть максимально коротким. Ведь вы не знаете, в каком состоянииадресат будет его читать. Возможно, при нехватке времени и внимания,в неподходящем настроении. Длинный текст, особенно от незнакомого илималознакомого человека — раздражает. Более того, длинные письмаот незнакомых людей по неизвестному поводу многие просто недочитывают до конца. Краткость — это уважение к читающему,экономия его времени. Умение выражаться кратко производит хорошеевпечатление. Если вы направляете информацию шефу через секретаря, тократкость текста повышает вероятность того, что письмо будет переданопо назначению. И без искажающих смысл сокращений.
Только близкоезнакомство с адресатом, помноженное на уверенность, что тема письмаему крайне интересна, дает вам право удлинить текст. Но даже в такомслучае этого лучше не делать. Помните: кратко и емко выраженная мысльпроизводит более яркое впечатление, чем «растекание мыслью подреву».
3. Изъясняйтеськак можно более короткими фразами. Длинные, витиеватые деепричастныеи причастные обороты, сложные предложения оставьте для торжественныхслучаев. В деловой переписке обходитесь без них насколько возможно.Уже написанный текст старайтесь сократить. Убирайте лишние слова.Рвите предложения по возможности. Чем короче фразы, тем динамичнеевоспринимается текст. Тем легче читается. Легче запоминается. И болеесильное впечатление производит.

4. Информационнотекст составляется по правилам технологии убеждения, описанной нами впервой части книги.
Главная опора иотправная точка — интерес вашего адресата. Это первый шагтехнологии убеждения. Естественная разница — мы не выявляемпроблему или интерес собеседника в письме. Выяснить это надо заранее.А в письме мы как бы утверждаем этот интерес. Обозначаем его какопору нашего дальнейшего повествования.
Отсюда неудачным будетначало типа: «Я хочу сообщить вам…». Какая емуразница, что вы хотите? Плох и «ликбез» на темуобстановки в современном мире, надвигающемся кризисе; проблемах, скоторыми сталкиваются современные руководители (как в первоначальномписьме NNN) и т. п. Недостаток такого начала — егообезличенность, отвлеченность и банальность. Такие рассужденияотдаляют переход к сути, рассеивают внимание читателя. И, кстати,заставляют его думать, что пишущий не знает, как подойти к делу. Неможет выразить свою мысль.
Хорошее начало, когдавы сразу после приветствия «берете быка за рога». То естьопираетесь на интерес адресата настолько, насколько это возможно.Например: «Знаю, что вы заинтересованы в том-то. («хотитетого-то…», «ищите то-то…», «работаетенад такой-то проблемой…»)» Слово «знаю»здесь работает как подтверждение интереса в первом шаге технологииубеждения. Но употребить его можно, только если вы в нем уверены. Иможете эту уверенность обосновать. Когда адресат говорил или писал обэтом своем интересе или желании.
Если же абсолютнойуверенности нет, можно написать, например, «полагаю, что ваминтересно то-то…». Как было в нашем письме от NNN:«Предполагаю, что Вы заинтересованы вроете прибыли иэкономической безопасности»…(название его фирмы)…»в условиях кризиса. Поэтому предлагаю Вам рассмотреть возможностьсотрудничества с корпорацией NNN.»
Но именно интересадресата (выявленный точно или предположительно) должен статьоснованием вашего предложения. И последовать оно должно сразу,кратко, сжато, понятно. Как второй шаг технологии убеждения.Предложение можно подкрепить какими-то дополнительными основаниями,предвосхищая какие-то вопросы (например, о вашем опыте,рекомендациях). Но тоже очень кратко. После чего переходим кследующему шагу: предложение выбора в рамках положительного решения(насколько возможно). Например, предложение встречи для знакомства сболее подробной информацией по данному вопросу. А выбор —удобного для него и вас времени и места данной встречи.
Письмо для NNN —типичный пример работы технологии. Посмотрим на него еще раз:
Уважаемый ИванИванович!
Шаг 1:
Предполагаю, что Вызаинтересованы в росте прибыли и экономической безопасности«…(название его фирмы)…» в условияхкризиса.
Шаг 2:
Поэтому предлагаюВам рассмотреть возможность сотрудничества с корпорацией NNN.
Она внедряет программыпо организационному развитию и является лидером на этом рынке. Средиее российских партнеров: A…, B…, Л…, Р…,П….
Шаг 3:
Я предлагаю личнуювстречу, чтобы дать Вам более детальную информацию (о NNN,программах, рекомендации), и обсудить варианты сотрудничества.
Желательнаяпродолжительность встречи — 20 мин.
Прошу сообщить удобноедля Вас время и место. (Предложение выбора в рамках положительногорешения.)
С уважением, Л. Б.,бизнес-консультант.
Как вы заметили, здесьреализуется только три первых шага технологии убеждения. Работа свопросами и возражениями, шаг 4, переносится на дальнейшее общение,если оно состоится (встречи, переписка). То же — реализациявыбора партнера, шаг 5. Он предполагается в ответе на ваше письмо иликаком-то дальнейшем контакте. Прививку, шаг 6, в первом письме тожеобычно сделать неудобно. Для нее появится место в дальнейшем. Нопервые три шага технологии убеждения — это ваш надежныйалгоритм для практически любого письма, обращения по деловым поводамсамого разного характера.
В том числе этатехнология работает для обращений в официальные чиновничьи инстанции.Только надо учесть, что опора на интерес адресата здесь будетвыглядеть особым образом. В качестве интереса чиновника выступают егослужебный долг, исполнение должностных обязанностей. Об этом,конечно, не надо писать в лоб. Опора на интерес-долг должна бытьтактично-опосредованной. Надо просто напомнить о каком-нибудьпроекте, программе правительства, в рамках которой можно решить тотвопрос, с которым вы обращаетесь. Тогда удовлетворение вашемуобращению для чиновника будет иметь вид исполнения его долга. Но этосоответствие вашего вопроса и конкретной программы надо убедительнообосновать. Возможно, подтвердить документально.
Вышеизложенные правилаписьма могут помочь не только для официальной, рекламной или сугубоделовой переписки на уровне руководителей фирм. Мы все пишем письмасамых разных повседневных назначений: начальству, коллегам и друзьям;потенциальным работодателям, клиентам, партнерам. Наша практикапоказала, что сфера применения искусства письма не ограничена. Толькоприменение ее может быть различным.
Например, в болеенеформальном, дружеском письме в качестве обозначения интереса можнопросто начать с вопроса: «Хочешь ли ты того-то.?», «Тебеинтересно то-то.?» Преломить алгоритм под ситуацию можнопо-разному. Но во всех случаях он помогает сконцентрировать,организовать и наиболее удачно изложить мысли.
Умение составлятьписьмо — это составляющая имиджа. Мы все хотим достойновыглядеть в глазах окружающих. Значит и к письму, как и к стилюобщения и имиджу в целом, не стоит относиться небрежно. Это тожечасть вашего образа. А значит и вашего успеха.
ТАКТИЧЕСКОЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ

Большинство книг обобщении говорит, как добиться успеха. Мы назвали свою — «Каксохранить успех». И вот почему.
Добиться разовогоуспеха может каждый. Этому помогут те тактические приемы, которыеописаны в книгах по манипуляции. Но разовый успех — это каккороткий гладкий участок на жизненном пути, состоящем из ям иколдобин. А если вы хотите, чтобы успех стал магистралью вашей жизни,то и к общению надо подходить стратегически. То есть, строитьболее-менее долговременные отношения с окружающими вас людьми.Вырабатывать свой стиль.
Основной принцип такихуспешных отношений — взаимовыгодное сотрудничество. Это необязательно материальная, деловая выгода. Порой это просто приятноедружеское или романтическое общение. Но оно должно приноситьудовлетворение и пользу всем сторонам. По крайней мере, это должнобыть общей целью партнеров.
Чем такие отношенияотличаются от манипуляции?
О манипуляции
1. Что такое секс?Проявление любви или инструмент унижения, насилия над человеком? Ито, и другое. Все зависит от ситуации, условий, отношений партнеров.
То же и с общением.Практика показывает, что чисто манипулятивных технологий как таковых— нет. Есть приемы общения. Большинство из них используютсялюдьми издавна. Кто-то это делает неосознанно, кто-то — следуясоветам и руководствам. Но манипуляция — это не сами приемы, ато, что в них вкладывают люди.
Пример. Мужчина даритженщине цветы, говорит приятные слова. И, конечно, в дальнейшемрассчитывая на секс. Манипуляция это или нет? Все зависит от того,как он это делает. Искренне, любя? Или цинично, с намерениемиспользовать, унизить партнершу?
То же ив делах. Выубеждаете собеседника принять ваше предложение для того, чтобыпостроить с ним отношения взаимовыгодного сотрудничества? Или этоделается для того, чтобы обмануть партнера?
Манипуляция — этоне коммуникативные методы и приемы. Это эгоистичные намерения,сомнительные цели, потребительское отношение к людям.

Понимаем, что обесчестности манипуляции говорить здесь бессмысленно. Читатель либосам считает ее низостью, либо является ее горячим сторонником. Носчитаем своим долгом сообщить, что, как это ни покажется странным,манипуляция не выгодна самому манипулятору. Практика это убедительнодоказывает.
Дело в том, что психикачеловека — инструмент тонкий и многогранный. Мы очень многоеумеем и знаем просто от природы. И используем неосознанно. Абсолютноебольшинство людей обладают способностью распознавать манипуляцию.Собеседник просто чувствует, что манипулятор относится к нему как-тоне так, нехорошо. Да, это всего лишь ощущения. Часто смутные и несразу узнаваемые. И обычно эти ощущения не помогают дать быстрый иостроумный отпор манипулятору. Потому-то тактически, на данный моментманипулятор может добиться своего. Но ощущения смутного недовольства,тревоги, напряжения подскажут объекту манипуляции, что данногособеседника следует избегать. И человек закроется: станет менееоткровенным, менее доверчивым. Или даже вовсе прекратит общение сманипулятором. Поэтому манипулятивные технологии мы и называемтактическими или одноразовыми. Их повторное эффективное применение натом же объекте часто затруднительно. А бывает, что и невозможно.
Более того, мынеоднократно наблюдали, как люди, строящие свои взаимоотношения сокружающими на манипуляции, со временем оставались почти в изоляции.Без друзей, без надежных, устойчивых деловых связей.
Таким образом,манипуляция ведет к стратегическому поражению в общении. А значит, ив жизни.
Однако считаемнеобходимым познакомить наших читателей с наиболее распространеннымислучаями манипуляции. И как с ней бороться.
КЛАССИЧЕСКИЕ ЖЕРТВЫМАНИПУЛЯЦИИ . Не все одинаково подвержены манипулированию. Естьлюди, которые имеют сильную психологическую защиту. А естьклассические жертвы.
Базой дляманипулирования являются различные комплексы, страхи, слабости. Все,что делает человека поддающимся чужому влиянию.
Чаще всего манипуляцииподвержены незрелые личности.
Например, подростокбоится, что его сочтут трусом. Или маменькиным сынком, слабаком.Боится выделиться из толпы сверстников. Такому достаточно сказать:«Ты что,
боишься? Мамочказаругает? А слабо тебе.?» И, повинуясь чужой указке, он будеткурить, принимать наркотики, алкоголь, совершать правонарушения.Аналогично неуверенных в себе девочек-подростков фактическипринуждает к сексу групповое мнение сверстников: «Все ужепопробовали, а ты? Ты что, никому не нужна?».
Такому манипулированиюманипулятору даже не надо специально обучаться. Здесь не нужны никниги, ни тренинги. Как «брать на слабо» знают даже дети.Вы потакаете своим слабостям, комплексам и страхам? Позволяете имсобой управлять? Тогда обязательно найдется кто-нибудь, кто будетвами манипулировать.
Такая слабость, какнесамодостаточность, стремление быть как все, толкает на опрометчивыепоступки не только подростков, но и взрослых, серьезных,состоятельных людей. Пример: повальное, напоминающее массовый психозвлезание в долги и кредиты, особенно перед праздниками. Этим успешнопользуются кредитные организации. Другие манипуляторы, играющие наслабостях — торговля. Их жертвы — шопоголики —признаны больными людьми. Но перед праздниками и во время распродажстрасти скупать все нужное и ненужное бывают подвержены и вполнесдержанные в обычное время люди.
Отдельного упоминаниястоит такая база манипуляции, как чувство вины. Например, мамаразвелась с мужем и чувствует свою вину перед ребенком, что лишилаего отца.
Если женщина не сможетсправиться с этим чувством, высока вероятность, что ребенок научитсяманипулировать матерью.
Чувство вины людиобычно испытывают перед близкими. Что не обеспечили их высокимстандартом жизни, какими-то материальными благами. Что из-зазанятости обделили вниманием и т. п. Оттого и манипуляции наданной базе обычно встречаются в семьях, между родственниками.
От такого чувства виныжелательно избавляться, тем более что часто его обоснованностьчеловек преувеличивает. Так, жены переживают, если недостаточнообслуживают мужа. Что не бросили работу ради семьи, домашнего очага.Но женщина и не должна этого делать. Работа, саморазвитие,самореализация в профессии — ее право. А чувство вины можетбыть навязано устаревшими представлениями о социальных ролях,воспитанием. Или мнением окружающих. Но это ложное чувство вины.
Бывает, что выдействительно упустили что-то важное. Не смогли в нужный моментпринять правильное решение. Не смогли справиться с какой-тоситуацией, преодолеть какие-то обстоятельства. Но ведь вы невсемогущи. И, даже если это была ошибка, ее надо по-возможностиисправить и предотвратить последствия и повторы. Но нельзя позволятьстарой ошибке портить дальнейшую жизнь вашу и ваших близких. Бывает,что манипулятивные отношения устраивают жертву манипуляции. Ведь этосвоего рода компенсация, искупление вины. Но такие отношения вредныдля самого манипулятора. Особенно, если это — ребенок,подросток. Манипулирование близкими способствует развитию в немдурных качеств и вредных коммуникативных привычек. Это может сделатьего социальным неудачником в будущем.
КАК ЗАЩИТИТЬ СЕБЯ ОТУЧАСТИ ЖЕРТВЫ МАНИПУЛЯЦИИ ? Избавляйтесь от разрушительныхслабостей, комплексов и страхов. Развивайте независимость икритичность мышления. Да, это серьезная работа над собой. Но она тогостоит. Ведь сильная, самодостаточная, развивающаяся личность —это не только защита от манипуляции. Это и гармония с окружающими, ивысокие шансы на жизненный успех и счастье.
УЛОВКИ РАБОТОДАТЕЛЕЙИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ИЛИ КАК УЩЕМЛЯЮТ ВАШИ ИНТЕРЕСЫ, И КАК С ЭТИМ БОРОТЬСЯ? Эти уловки часто применяют различные руководители, работодатели. Атак же, например, заказчики фрилансеров (специалистов, работающихсамостоятельно). И даже различные научные руководители в сфереобразования и борьбы за ученые степени.
С помощью этих уловокнарушают ваши интересы. Можно недоплатить работнику. Или, например,пользоваться трудом сотрудника, «кормя» его напрасныминадеждами на карьерный рост, помощь в защите диссертации и т. п.
В начале такого«сотрудничества» руководитель-манипулятор можетпоказаться вам невероятно милым человеком. Он может быть оченьщедрым: дать аванс, на который вы не рассчитывали, неожиданно помочь,посодействовать вашим интересам, сделать какой-нибудь подарок. Впринципе, это может делать и честный руководитель для установлениядоброжелательных отношений. Но сближение в этом случае будет болееумеренно, чтобы не нарушить некую разумную грань, необходимую дляделовых отношений. Манипулятор же стремится к таким «доверительным»отношениям с вами, после которых вам будет неловко что-либотребовать. Это почва для дальнейшего ущемления ваших интересов.
Что должно насторожитьвас в самом начале сотрудничества:
1. Отсутствиечетких договоренностей об условиях работы;
2. Постоянныенастойчивые жалобы на трудности жизни и работы фирмы. И при этомдемонстрация руководителем самопожертвования и самоограничений. И ужтем более намеки, что денег на вашу зарплату сейчас нет.
Хотя здесь надопонимать, что трудности могут быть объективной реальностью. Ночестный руководитель ведет себя при этом по-деловому, по-боевому иберет ответственность на себя. А манипуляторы любят жаловаться,изображать страдальцев. Вплоть до театральных вздохов ижалобно-сочувственной замученности на лице.
3. Постоянноепереигрывание условий под любыми предлогами. Вплоть до: «А выразве работали? Ведь в этом месяце почти ничего не пришлось делать».«Забывчивость» работодателя: забыл о вашей работе, забылзаплатить, внести в документы об оплате и проч. Принижение вашеготруда после работы, нередко в комплекте с льстивыми комплиментами доработы.
4. Обещания,которые постоянно обновляются, но фатально не выполняются под разнымипредлогами. Обычно это выглядит так. Вас «кормят»заманчивыми обещаниями, например, вот-вот будет хорошая работа,повышение платы, появится возможность повысить вас в должности. Это«светлое будущее» каждый раз срывается. Но при этомвозникает какая-то новая перспектива, новое обещание. Так сотрудникподдерживается в постоянном ожидании чего-то хорошего. Но это хорошеекаждый раз отменяется или откладывается. При этом в ожиданииперспективного будущего вы готовы работать за «спасибо».И длиться это может месяцами и годами.
ЧТО ДЕЛАТЬ ВАМ,ЧТОБЫ ЗАЩИТИТЬ СВОИ ИНТЕРЕСЫ?
1. Будьтевнимательны, анализируйте ситуацию, факты. И на основе этого делайтесвои выводы. Они не должны быть поспешными. Учтите, что и удобросовестного руководителя могут быть реальные сложности. Не всякаязаминка в оплате, в исполнении договоренностей является злостнойманипуляцией. Чтобы разобраться, вам надо оценить ваши отношения напротяжении долгого времени. Возможно, собрать факты о том, какскладывалась работа вашего работодателя, руководителя с другимилюдьми.
2. Старайтесьдоговариваться об условиях сотрудничества максимально четко,конкретно.
3. Ведите учетвашей работы. Это нужно, чтобы при необходимости аргументированоотстаивать ваши интересы.
4. Максимальнаяпрозрачность во взаиморасчетах.
5. Сохраняйтеделовую дистанцию. Благожелательный климат в работе — этохорошо. Но избегайте панибратства. Разграничьте неформальное общениеи деловые отношения. Они не должны мешать друг другу.
6. Остерегайтесьподарков и поблажек, которые поставят вас в психологическуюзависимость от манипулятора.
7. Смелееотстаивайте свои интересы, если можете четко аргументировать своюпозицию, в чем нарушены договоренности. Преодолевайте вашузастенчивость. Она — опора манипулятора. Даже если у васхорошие отношения — это не отменяет необходимости оплаты вашеготруда. Требуйте то, что заслужили. Не больше, иначе от вас откажутся.Но и не меньше. Иначе вас и дальше будут ущемлять.
Степень жесткостиразговора с ущемляющим вас работодателем, руководителем надоопределять вам. С одной стороны, если вы хотите продолжить отношения,работу, надо избежать конфликта. Но, если вас не устраиваетсложившаяся ситуация, и вы не намерены «сотрудничать» втом же духе, надо проявить твердость. Но взвешенно и аргументировано.
Попробуйте поставитьсебя на место оппонента. Спрогнозировать его реакцию на вашиаргументы. Если вы ему нужны и не требуете слишком многого, то с вамипостараются сохранить отношения. И наверняка пойдут вам навстречу.Главное — удержаться от конфликта, при котором работодательвынужден будет разорвать сотрудничество. Возможно, даже не желаятого. Просто чтобы спасти собственное лицо. До этого доводить ненадо.
Но если работодательготов отказаться от ваших услуг при малейшем требовании с вашейстороны — очевидно, он не дорожит вами. И считает, что все, чтомог, от вас уже получил. Тогда разрыв — единственный способпрекратить несправедливость, с которой вы не собирались дальшемириться. Жалеть о таком разрыве не стоит. Лучше с уже полученнымопытом построить новое сотрудничество с новыми людьми.
В любом случае помните:манипулятор побеждает вас только тогда, когда вы ему это позволяете.С этим можно и нужно бороться.
МАНИПУЛЯЦИЯАУДИТОРИЕЙ . Это особая тема. С одной стороны, этой манипуляцииподвергаются все. Ведь все мы так или иначе — аудитория.Аудитория для телевидения, радио, Интернета, печатных СМИ. Аудиториядля публичных деятелей и политиков, обвинять которых в манипуляцииуже стало традицией. А еще — аудитория для окружающего насобщества. И давление общественного мнения подчас сильнее и искуснеелюбых ухищрений пиарщиков и рекламщиков.
Однако и с этойманипуляцией не все так тотально. Ее действие не абсолютно. Многие еймогут противостоять. И далеко не всегда эти приемы эффективны.Вспомним хотя бы пример с Фурсенко, описанный нами во введении.Скорее сам миф о манипуляции общественным сознанием заставляет людейверить в могущество манипуляторов и подчиняться им. Как говорится,короля играет свита.
На самом делеманипулировать массовым сознанием, аудиторией очень тяжело дажеискусному психологу. Хотя бы потому что источников воздействия нанаше сознание обычно много. Действуют они часто одновременно, сразными целями и в разных направлениях. Отсюда их действия в той илииной мере смешиваются, взаимоуничтожаются. Кроме того, надо учесть,что влияние накладывается на индивидуальный опыт людей, а такжеособенности психики. У разных групп одно и то же воздействие вызываетразные, порой даже противоположные реакции. Поэтому общий результатвсех воздействий на общество и его суммарную реакцию предсказатьтрудно, если вообще возможно. Но политики и социологи научилисьделать хорошую мину при плохой игре: не в силах остановить многиепроцессы, пытаются их возглавить. А для этого достаточно, чтобы народверил, что все, что происходит — заранее спланировано ирассчитано кем-то наверху. Кем-то очень умным и всевидящим. Но этовсе же миф. И история его периодически развенчивает, повергаяполитиков в состояние растерянности и страха перед собственнымнародом.
Это особенно сильнопроявилось сейчас, в век Интернета. Когда стала возможнойсамоорганизация большого количества территориально удаленных друг отдруга людей. Самоорганизация через информационные сети. Она была ираньше. Но связь между людьми была очень медленной. Только властибыли доступны быстрые способы связи. Поэтому власть была основныморганизатором народа. В самоорганизацию мало кто верил. Дажеорганизацию всевозможных восстаний, революций, сопротивлений массприписывали больше не народу, а сторонним враждебным силам —властям других государств. И долгое время для манипуляции массовымсознанием власти активно проводили идею, что если народу что-то ненравится, если он протестует, то этот протест непременно кем-тозаказан, оплачен, организован. Но электронные сети (Интернет) сделалисамоорганизацию людей очевидной реальностью. Причем, уже не толькодля политиков, но, главное, для самого народа. Миф о всеобъемлющейвласти посыпался.
Получается парадокс. Содной стороны, совершенствование технических средств помогаетманипулировать массовым сознанием, создавать для него мифы. Но сдругой стороны, эти же инновации создают условия для разрушения мифовманипуляторов.
Что-то подобноепроисходит и с пиаром. Пиаром, как инструментом манипулированияаудиторией. Его приемы оттачиваются до совершенства. Но обилие этихприемов, «сыплющихся» на аудиторию со всех сторон,постепенно вырабатывают у людей особый «защитный»,критический взгляд на происходящее. Своего рода иммунитет против ужеизвестных форм лжи.
Но прервем ненадолготему манипулирования аудиторией. Мы вернемся к ней в главе,посвященной публичным дискуссиям людей, в которой мы поговорим оприемах работы с оппонентами, воздействии на аудиторию и покажемтипичные способы манипуляции, применяемые различными ораторами.
А данная главапосвящена технологиям общения, которые ставят нас перед выбором междусиюминутной, тактической выгодой и стратегическим успехом. И здесьнам предстоит рассмотреть еще пару неоднозначных методик.

Психологическая амортизация
Под названием«психологическая амортизация» эта методика описана, вчастности, у М. Е. Литвака «Если хочешь быть счастливым»и в других книгах. Хотя, это очередной случай, когда новое — нечто иное как «забытое» старое.
Суть метода в том,чтобы согласиться со всеми доводами, аргументами, обвиненияминападающего на вас собеседника. И даже продолжить, развить этиобвинения. Иногда можно и довести их до абсурда.
Подобный прием частопредлагается как способ гашения негативных эмоций собеседника приконфликтной ситуации. Дейл Карнеги, например, называл это: «убратьветер из его (собеседника, обвинителя) парусов». Мы тожеупоминали о данном методе в главе, посвященной разрешению конфликтнойситуации.
В целом этот приемхорош, прост, эффективен и его стоит брать на вооружение.
Но есть в немопасность. Мы встречали людей, которые, увлекшись «психологическойамортизацией» как панацеей на все случаи жизни, разрушалиотношения с близкими, коллегами.
Дело в том, что вобщении важно не только то, что вы говорите. Но и КАК вы говорите.Какое отношение к собеседнику вы несете в себе, своем обращении кнему. Одними и теми же словами можно поддержать, успокоить, ободритьили оскорбить, оттолкнуть партнера.
Допустим, собеседникнабрасывается на вас за что-то. Что-то не так сделанное, сказанное,что его обидело. И вы отвечаете по правилам «амортизации»:
— Да, ты(вы) прав. Я это сделал.
Но что звучит в вашемответе? Признание своей ошибки, искреннее желание прояснитьнедоразумение? Признание, обезоруживающее гнев партнера, ожидавшего,что вы будете лгать и упорствовать в своей неправоте. Признание,которое примиряет и сплачивает близких, друзей. Спокойное восприятиекритики и готовность сильной личности извлекать уроки из своихошибок, что вызывает уважение коллег, руководства, подчиненных.
Но в таком же (с точкизрения набора слов) ответе может прозвучать издевка, насмешка, наглоепризнание человека, который не желает ничего менять в своем отношениик собеседнику. Даже хамство. Ведь все зависит от интонации иподтекста.
А может в таком ответепрозвучать циничное, равнодушное, глухое высокомерие манипулятора,который уже привык пользоваться данным приемом для того, чтобы«утихомирить» партнера. А потом продолжить импользоваться, привычно попирая его чувства и интересы. И не желаяустранять причины возникшего конфликта.
Последние два случая —это способ одержать только тактическую победу. «Заткнуть»собеседника. Данный прием психологической амортизации прекрасно дляэтого подходит. Поэтому многим и нравится. Однако «заткнуть»без вредных последствий можно того, с кем вы больше никогда неувидитесь. Например, хама в транспорте. С теми же, кто составляетваше постоянное окружение, чьим отношением вы дорожите, и просто стеми, с кем вы можете еще не раз встретиться, подобное применение«амортизации» неосмотрительно. Оно ведет кстратегическому поражению. Разрушает отношения, дружбу, любовь. Аможет и помочь нажить врагов.
Всегда надо помнить,что какие бы технологии вы ни использовали, важно то отношение клюдям, которое вы несете посредством этих технологий. И иногдапоследнее становится важнее первого: отношение к партнеру важнеесамой технологии. Иначе можно здорово ошибиться, как в случае спсихологической амортизацией.
«Работа с хамом»
Это название условно:совсем не обязательно, что ваш собеседник будет вести себя по-хамски.Но речь здесь пойдет о жестком варианте применения технологииубеждения. Жестком, рискованном и с высокой долей вероятностиодноразовом. Это значит, что после такого разговора ваш собеседникскорее всего больше не захочет иметь с вами дела.
В технологии убеждениямы опирались на интерес, потребность, проблему, желание собеседника.И от этого строился дальнейший диалог. Но бывают ситуации, когда учеловека нет никакого интереса и желания, но есть формальнаяобязанность исполнить вашу просьбу, как-то положительно отреагироватьна ваше предложение. Но эту обязанность (обещание, долг) он выполнятьне желает. Чем не хам? Даже если ведет себя вполне пристойно. Поэтомуданную технологию мы и назвали «работа с хамом».
Столкнуться с такойситуацией можно, например, в организации, где нерадивый служащий нежелает выполнять свои обязанности по обслуживанию клиентов. Или,пользуясь своим положением, вымогает взятку; а без мзды выполнятьсвой долг ему не интересно.
Провоцировать конфликтв такой ситуации, конечно, не стоит. И если вы можете как-то обойтискользкий момент или добиться желаемого другим путем, то лучше так исделать. Но если и он упирается, и вы, образно говоря, приперты кстенке и отваживаетесь на жесткий и рискованный ход, то можнопопробовать «работу с хамом».
Ее особенность в том,что вы опираетесь не на интерес собеседника (раз его нет), а на егообязанности, долг или данные им ранее обещания. И именно на этомстроится в данном случае вся технология убеждения.
1-й шаг: вербализациядолга или обещания; подтверждение его обеими сторонами. Что такиеобязанности действительно есть. Возможно, предъявление каких-тодоказательств того, что обещание имело место и т. п.
И дальше действуйте потехнологии убеждения с такой же опорой на 1-й шаг. Только вместоделикатного «Вам же самим это нужно» вы при необходимостибудете твердо напоминать: «Вы это обещали» или «Этоваши обязанности».
Людям такие разговорыобычно не нравятся. И ваши отношения с данным собеседником последиалога наверняка будут испорчены. Но, если вы готовы рисковать радитого, чтобы он удовлетворил вашу просьбу, можете действовать такимобразом. Однако готовиться к «работе с хамом» надо оченьтщательно. Более тщательно, чем к обычному разговору с классическимвариантом технологии убеждения. Потому что в случае, если вы будетенедостаточно убедительны, если противник окажется сильнее, и разговорсорвется, то повторить попытку вам вряд ли удастся.
В любом случае, преждечем отваживаться на подобную тактику, взвесьте все и постарайтесьрешить ваш вопрос бесконфликтными способами. У классической, мирнойтехнологии убеждения много возможностей. И в конце концов абсолютноебольшинство людей заинтересованы в добросовестном исполнении своихобязанностей и обязательств. Ведь от этого зависит ихпрофессиональный и жизненный успех. Тем более им самим не нужныконфликты, которые могут привести к неприятным для них жепоследствиям. И, возможно, враждебное к вам отношение этих людей —это лишь иллюзия, возникшая на почве неудачного дня, труднойситуации, плохого настроения. Вашего или собеседника.
Старайтесь видеть вокружающих партнеров, настоящих или потенциальных. И применяйтестратегически выигрышные технологии и приемы искусства общения. Те,которые помогают строить отношения, а не разрушать их. Тогда вы нетолько будете одерживать тактические победы, но и сохраните свойуспех.
ПУБЛИЧНЫЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ И ДИСКУССИИ

Публичные выступления
1. Чтобыподготовить выступление, недостаточно просто подобрать иструктурировать информацию. Надо найти путь вашей информации к даннойаудитории.
И в этом вам поможетвсе та же технология убеждения.
Прежде всего, работа стехнологией убеждения помогает изучить и прочувствовать вашуаудиторию. Ее интересы, чаяния, возможные контраргументы, системуценностей, опыт, особенности восприятия, логику доказательств. Ведьлюбая аудитория состоит из отдельных личностей. Встречаясь саудиторией, вы наверняка встречаетесь с представителями какой-тогруппы, где людей что-то, и даже многое, объединяет. Соответственно,реагировать на ваши предложения, доводы, аргументы, эта группа будетнаверняка аналогично тому, как реагируют ее отдельные типичныепредставители в индивидуальной беседе.
Поэтому, если у васесть такая возможность, постарайтесь апробировать вашу тему, вашепредложение прежде в индивидуальных беседах. Желательно спредставителями нужной социальной группы. Или хотя бы близкой.
Это позволит вам:
— понятьинтересы и проблемы группы, как она сама их осознает. Это не всегдасовпадает с тем, как видят эти проблемы другие люди. Если ораторэтого не учитывает, он рискует споткнуться в самом началевыступления;
— найти,отработать, отрепетировать оптимальное словесное воплощение вашегопредложения, обращения к данной группе;
— заранеезнать большинство вопросов и возражений, которые могут последовать отаудитории. Многие ораторы боятся неожиданных вопросов. Но по мереработы с людьми в индивидуальных беседах (а впоследствии и ввыступлениях) вы поймете, что круг вопросов по каждой теме для каждойгруппы ограничен. Очень редко можно услышать действительнооригинальный вопрос. Поэтому предварительные индивидуальные беседыпомогут вам предвидеть абсолютное большинство вопросов аудитории.Заранее подготовиться к ответам. И даже предупредить многиевозражения. Что всегда производит на аудиторию хорошее впечатление:она будет чувствовать, что вы глубоко и досконально владеете темой;
— практическисформировать ваше будущее выступление, его структуру. Когда темабудет проработана в индивидуальных беседах — а мыподразумеваем, что эти беседы будут строиться по технологии убеждения— то найденный вами оптимальный, наилучший вариант беседы —это и есть модель будущего выступления.
Да, технологияубеждения в качестве алгоритма подходит не только для индивидуальныхбесед, но и для публичных выступлений.
Допустим, вы не нашлидля выступления подходящего пиаровски-неожиданного, особенного,яркого начала (как справедливо советует риторика). К тому же нашаискушенная публика за последние десятилетия повидала многое. И то,что еще недавно ее шокировало и привлекало, сейчас даже не заставитобернуться. Найти, чем ее зацепить, нелегко. Но есть то, что всегдацепляет людей: их личный интерес. А именно он и является отправнойточкой технологии убеждения. Образно говоря, дверью, через которую вывходите в разговор, привлекаете внимание.
Поэтому выступлениетоже можно начинать с выявления интереса, проблемы аудитории. Точнее,выяснить этот интерес, проблему желательно заранее (в том числе виндивидуальных беседах). А в начале выступления ее надоварбализовать. Немногие виртуозы могут выяснить интерес на месте исразу, практически без подготовки, как с чистого листа, начатьразвивать тему. Хотя, и это умение приходит с опытом. Но и тогда, какговорится, лучшая импровизация — это хорошо подготовленнаяимпровизация.
Итак, зная интересаудитории, начните с его констатации, озвучивания. Если вы внепосредственном контакте с группой, то будет вполне уместно и хорошопопросить у людей подтверждения. Что им это действительно интересно,важно, что это их волнует.

Дальше — 2-йшаг — краткое изложение вашего предложения. Желательнообразно, с яркими примерами. Причем, примеры должны опираться на опытаудитории, быть ей знакомыми. Потом 3-й шаг — предложениевыбора, 4-й — работа с вопросами и возражениями, и такдалее. Все по аналогии с индивидуальной беседой.
Кстати, применениетехнологии убеждения с аудиторией помогает сделать ваше выступлениеживым, активным. На таком выступлении люди не уснут, как это бывает умонотонно нудящих ораторов. Вас как минимум не забудут. Как максимум— к вашему предложению отнесутся с должным вниманием. Что инужно для вашего успеха.
Но есть особенныймомент, который возникает только при работе с группой. Большой илималенькой, но аудиторией. В индивидуальной беседе его нет, поэтому втехнологии убеждения о нем ничего не сказано. Этот момент —публичная дискуссия.
В чем уникальностьпубличной дискуссии? Чем она отличается от обычного спора двухсобеседников? От работы с вопросами и возражениями в индивидуальнойбеседе? И как вести себя в публичной дискуссии? Об этом нашдальнейший разговор.
Публичные дискуссии
1. Прежде всего,давайте разберемся, что такое публичная дискуссия. Где мы с нейсталкиваемся. То, что теледебаты политиков перед выборами —публичная дискуссия — это понятно. А если вы беседуете вкомпании друзей? Или на встрече с деловыми партнерами? Или участвуетев коллективном обсуждении темы с сотрудниками?
Везде, где при общенииприсутствует более двух собеседников, может возникнуть публичнаядискуссия.
Если вы пытаетесьубедить партнера один на один — это простое убеждение. Дажеесли вы при этом спорите. Процесс вписывается в изложенную вышетехнологию убеждения. Но если ваш диалог (не важно, жарко ли выспорите или спокойно беседуете) слушает кто-то третий, и вашаинформация фактически адресована и ему тоже, то он уже являетсяпубликой. И тогда любая дискуссия с собеседником, котораяподразумевает задачу произвести нужное впечатление на публику, вчем-то ее убедить, — это публичная дискуссия.
Таким образом, спубличной дискуссией можно встретиться и на совещании коллег, и наделовых переговорах, и в компании друзей, и даже в собственной семье.
Очень часто в публичныхдискуссиях человек неосознанно сосредотачивает основное, атои всесвое внимание на работе с оппонентом. Однако особенность публичнойдискуссии в том, что ваша задача не только в том, чтобы убедитьнепосредственного собеседника или опровергнуть его позицию по даннойтеме. Не менее важная, а во многих случаях даже главная задачапубличной дискуссии — произвести необходимое впечатление напублику. Убедить именно ее, а не оппонента! А это не одно и то же.Бывает даже, что победа в споре достается кому-то из спорщиков ценойдискредитации себя в глазах наблюдавшей этот спор аудитории.
Освещая тему публичнойдискуссии, мы воспользуемся примерами из политических дебатов. Нетолько потому, что они наиболее известны, так как транслируются набольшую аудиторию. Но и потому что политиков обучают методикам работыс оппонентами в публичной дискуссии и приемам воздействия на публику.Отсюда, на примерах из теледебатов хорошо видны и технологии, иэффект от их применения. А, забегая вперед, заметим, что возможностиприменения наиболее часто используемых в теледебатах приемовдискредитации оппонентов ограничены. И у них есть слабые места.
Итак, наиболеераспространенная психологическая подготовка к дебатам. Приемы,помогающие выставить оппонента в невыгодном для него свете. Мыназвали их
ПРОВОКАЦИОННЫЕПРИЕМЫ . Существуют четыре уровня, на которых обычно «бьют»противника в публичной дискуссии:
Первый уровень .Сообщение оппонентом начальной информации : статистики, фактовпо обсуждаемой проблеме. Здесь подвергают сомнению источник идостоверность информации. Это ударяет по компетентности противника изаранее нивелирует актуальность предложений, которые он собираетсявысказать. Психологически неустойчивого конкурента таким образомдеморализуют уже в начале дискуссии.
Второй уровень .Изложение оппонентом своих идей решения проблемы. Эти идеиподвергаются сомнению типа: «это уже было тогда-то и привело кплохому результату, мой конкурент не знает истории вопроса» итому подобное. Если противник сумеет отстоять свои предложения, его«бьют» на следующем уровне.
Третий уровень .Прикинуться непонимающим и, намеренно искажая логикупредложений оппонента, стараться «замотать» его,несколько раз переспрашивая и побуждая его многократно излагать своиидеи. Этим можно запутать, даже вызвать психологический срыв уконкурента, выставив его в глазах публики крайне негативно.
Четвертый уровень. Если оппонент смог без особых потерь для своего имиджа пройтипредыдущие этапы дискуссии, его упрекают в несвоевременности изложенных предложений. Мол, такие идеи будут нужны через 5-10 лет, асейчас есть более важные проблемы и более нужные программы.
Распространенныйвариант последнего приема. На обвинения в бездействии, человек можетответить, что раньше данное действие было несвоевременным, а теперь(или позже) — в самый раз.
Подобные слова можно,например, слышать от представителей власти. Когда они объясняют,почему, будучи у руля уже давно, так долго не поддерживали тот илииной проект, курс, идею. А вспомнили об этом только сейчас. Да и тоне торопятся с практической реализацией. Универсальное объяснение:раньше было несвоевременно, были «не те обстоятельства».(«Не те» для демократизации власти, для государственныхинвестиций в инфраструктуру страны, для каких-то социальныхпроектов.) Так можно довольно долго и довольно многое откладывать напотом, постоянно увещевая народ подождать, когда наступят «нужныевремена» и «те обстоятельства». Насколько такиеоправдания соответствуют реальности — могут решать только самиграждане.
Один из ярких примеровприменения изложенной провокационной методики — теледебаты А.Собчака и В. Яковлева перед выборами губернатора Санкт-Петербурга в1996 г. Это были те последние выборы Собчака, на которых онпроиграл Яковлеву и перестал быть главой города. Яковлев применялданную методику. Он обвинял Собчака в том, что его информация и ееисточники не заслуживают доверия (1-й уровень) и задавал вопросытипа: сколько перегоревших лампочек в подъездах Петербурга? Сейчаспонятно, что знать точные ответы на подобные вопросы невозможно. Итем более невозможно перепроверить те цифры, которые называл Яковлев.Но Собчака неожиданные (и возможно, не обоснованные) обвинения,уверенность и напор оппонента просто ошеломили. Опытный полемистрастерялся, вышел из себя и проиграл и дискуссию, и выборы.
Но в то время даннаяметодика была еще в новинку. С тех пор ее стали применять сплошь ирядом. И опыт показал, что далеко не всегда данные приемы приносятожидаемый эффект. Так, в 2003 г., снова на выборах в Петербурге,когда за пост губернатора боролась Валентина Матвиенко (и одержалапобеду), она участвовала в теледебатах с Анной Марковой. Марковастала применять описанные приемы. Например, обвинила Матвиенко в том,что у нее плохие источники информации и она не знает цен натроллейбусы для города. После чего обе дамы назвали свои версии ценна троллейбус. На том и разошлись: чья цена верна — массовыйзритель все равно проверять не станет. Но главное, Валентина Ивановнасохранила спокойствие в прямом эфире, не поддалась на провокации. Исамообладание потеряла сама Анна Маркова.
Мы еще вспомним идругие примеры использования данной методики. И покажем, как с еепомощью манипулируют аудиторией. А сейчас уместно поговорить о плюсахи минусах описанных приемов. Тех самых минусах, которые сталиподводными камнями для Анны Марковой.
Итак, у изложеннойметодики есть как очевидные плюсы, так и минусы.
Плюсы : онаможет деморализовать даже хорошо владеющего содержанием вопросаоппонента, не говоря о слабо подготовленном. Ее может использовать(после некоторой тренировки) практически любой человек с более-менеекрепкой психикой, даже низкообразованный.
Минусы : привстрече в дискуссии одинаково подготовленных по этой методикеоппонентов (а их число растет!) преимущества получает тот, кто лучшевладеет проблемой и имеет более крепкую психику. То есть, эти навыкине заменяют образования и прочих качеств развитой личности.«Опускание» противника еще не означает подъема в глазахпублики собственного имиджа и предложений. Его надо специально ицеленаправленно готовить. Велик риск, что дискуссия станет скучнойдля аудитории, быстро ей надоест, не запомнится. Есть опасность принеосторожном применении методики (особенно, если противник применяетконтрмеры) потерять самообладание, показаться публике хамом, вызватьу нее раздражение и даже подвергнуть сомнению собственнуюкомпетентность в обсуждаемом вопросе. Как раз последнее и произошло сАнной Марковой в дискуссии с В. Матвиенко.
Стоит помнить, чтопублика тоже привыкает к данной методике, становится искушенной.
Зритель изменчив. Емунадоедают перепалки в эфире, которые еще вчера притягивали своейновизной. Иногда он доверчив, а иногда циничен и недоступен. Егоначинает «тошнить» от подобных ораторов. Приемы, накоторые еще вчера он попадался как рыбка на крючок, сегодня на негоне действуют. Если дискуссия с вашим участием покажется зрителюскучной, он отвернется, выключит телевизор, переключится на другуюдеятельность и беседы с другими людьми. И тогда «опускать»оппонента вы будете разве что для собственного удовольствия.
Наконец, необходимопомнить, что данная методика предназначена для публичных дискуссийтипа теледебатов, когда воздействие рассчитано на публику,преимущественно слабо разбирающуюся в обсуждаемой теме. Применять этинавыки в других условиях надо крайне осторожно.
И тем более эти приемыне годятся для индивидуальных бесед. Ведь они ставят собеседника впозицию вашего противника, что мешает партнерскому диалогу и дажепровоцирует конфликт.
Как же противостоятьоппоненту, применяющему описанную выше, уже традиционную,провокационную методику? И как при этом самому успешно вестидискуссию, производить нужное впечатление на публику?
МЕТОДИКА«СУПЕРОППОНЕНТ». Главное правило — вы и вашаинформация должны быть интересны и важны для данной конкретнойаудитории. Только в этом случае можно надеяться, что вы завоюете еевнимание и сформируете благоприятный личный образ.
И, конечно, существуютприемы, которые не только помогут противостоять провокационнойметодике, но и преподнести себя и свою информацию в выгодном свете.Причем, они помогут вам, даже если оппонент не будет пытаться вас«опустить».
Для описания нашейметодики мы оттолкнемся от четырех вышеизложенных провокационныхуровней. Чтобы было понятно, как их предупреждать и как на нихреагировать.
Первый уровень . Как помешать противнику разбить вас, ставя под сомнение вашуинформацию и ее источники.
Заранее подбирайтетакую информацию и такие формы ее преподнесения, чтобы противникубыло трудно возражать, а, поставив под сомнение приведенные вамифакты и их источник, оппонент сам при этом попал в глупое положение.
Для достижениянеобходимого эффекта, ваша информация должна удовлетворять следующимтребованиям (хотя бы частично):
1. Старайтесьдавать минимум цифр и фактов, и по возможности в максимально простомизложении: если аудитория вас не поймет, то ваши усилия будутбесполезны, а противник получит хорошую базу для атаки;
2. Опора нанаиболее актуальные проблемы данной аудитории, ее личный опыт итвердые знания. Ваша информация должна лишний раз подтверждать то,что для слушателя очевидно. Тогда попытки оппонента опровергнуть ееоборачиваются против него же. Можно будет даже упрекнуть конкурента вплохой осведомленности и безразличии к проблемам аудитории: «Вытак далеки от проблемы, что не знаете очевидного?» «Вы иэтого не знаете.»;
3. Особое вниманиек источнику информации: он должен быть таким, чтобы попытка оппонентаего дискредитировать имела эффект бумеранга. Для этого берите примерыиз источников, к которым с уважением относится ваш противник. Илидолжен относиться с уважением в связи с его родом занятий, занимаемымположением и прочему. Например, представителю партии власти будеткрайне неловко опровергать статистические данные, взятые из речипрезидента. Чиновнику — ставить под сомнение высказыванияначальства. Коммунисту — программу его партии или высказыванияВ. И. Ленина, К. Маркса. Историку — общеизвестные историческиефакты. Инженеру — признанные физические законы. И томуподобное. Хорошим источником информации является массовая практика изжизни вашей аудитории, которая так близко знакома большинству, что нетребует документального подтверждения в дискуссии (но здесь фактынадо подбирать очень тщательно, с учетом данной аудитории, и чтобываша публика трактовала их однозначно).
СМИ как источникинформации имеют свои особенности: разная степень доверия аудитории кразным СМИ и разным фактам из них. Этот источник может быть оченьхорошим, если дает широкую рекламу нужной вам информации,достоверность которой для публики чем-то подкреплена (или вы можетеее подкрепить в дискуссии). Но использование СМИ в качестве источникатребует большого искусства преподнесения информации и умения отстоятьее достоверность, поэтому новичку надо действовать очень осторожно.Хорошо, когда одни и те же сведения подтверждаются несколькимиисточниками (удовлетворяющими требованиям);
4. Форма изложениядолжна быть такой, чтобы факты поражали воображение аудитории,захватывали ее внимание. Они должны быть очевидными и неожиданнымиодновременно. Не ленитесь проработать несколько вариантов вашей речидо нюансов, на случай различных поворотов диалога. Помните, что формапочти всегда определяет успех при изложении содержания (естественно,при наличии этого содержания).

Будьте готовы к тому,что активным вашим противником может стать не только конкурент, но и,например, ведущий собрания, часть аудитории. Тогда толькокачественное изложение правильно подобранной информации поможет вамудержать нить разговора в выгодном вам русле. С которого вас будутактивно сбивать, вплоть до попытки «заткнуть вам рот»,если почувствуют (а у ведущих чутье профессиональное), что выовладеваете вниманием и симпатией публики. Учитесь отстаивать нетолько позицию, но и направление раскрытия темы, где вы наиболеесильны.
Если же вашу информациюобвинили в недостоверности вопреки очевидному, не бойтесь перейти внаступление. Не защищаться и оправдываться, а наступать — вотправильная тактика. Порой даже можно довести аргументы оппонента доабсурда.
Пример . Одна изпередач 5-го канала «Открытая студия» была посвященакурению и обсуждению нового закона по борьбе с курением. А. Невзоров,выступающий защитником прав курящих, перешел на опровержение самогофакта вреда курения. Когда ему объявили, что сотни исследованийдоказывают этот вред, Невзоров возразил вопросами: «Ктопроводил эти исследования? И сколько Нобелевских премий получено задоказательство вреда курения?» Естественно, Нобелевских премийи тем более фамилий исследователей никто не помнил. А если бы дажевспомнили, то Невзоров мог сказать, что они не авторитетные.
Данный ход Невзорова —это типичная манипуляция аудиторией. Как, кстати, и любое применениепровокационных приемов. Но оппонентов он временно обескуражил. Ааудитория наверняка отреагировала на этот ход по-разному. Многие,конечно, понимают, что вред курения — это общеизвестная истина,а слова Невзорова — лишь искусная игра оратора. Норастерянность его оппонентов все же была очевидной. и это было не вих пользу (хотя, к концу передачи они смогли собраться и укрепитьсвои позиции).
Неуверенность ораторавоспринимается публикой как слабость его позиции. Разбивая оратора,противник в глазах аудитории разбивает и те предложения, проекты,которые этот оратор отстаивает. А это могут быть весьма достойные инужные людям проекты. И при помощи провокационных приемов даже неслишком знающий (но достаточно наглый) оппонент может исказитьвосприятие аудитории и помешать продвижению этих проектов в жизнь.Вот в чем опасность такой манипуляции. И вот почему приемы публичнойдискуссии полезно знать не только ораторам, но и публике. Чтобыпредотвратить манипуляцию массовым сознанием.
А оппонентам А.Невзорова из нашего примера могло помочь как раз доведение ситуациидо абсурда. Например, на вопросы «Кто проводил этиисследования? И сколько Нобелевских премий получено за доказательствовреда курения?» можно ответить: «Когда началась Великаяотечественная война? В 1941 г.? Приведите фамилииисследователей, которые это доказали. Или скажите, кто получилНобелевскую премию за доказательство того, что птицы летают, солнцесветит, дождь и снег падают с неба? Нет таких фамилий. Потому что мыговорим об общеизвестных фактах, доказанных жизнью, опытом народа».И в таком же духе.
Наконец, если вычувствуете, что за уверенными нападками противника нет твердыхзнаний, надежных аргументов, можно ответить зеркально. Попросите егопредъявить собственные данные, если они у него есть. Потребуйтеназвать его источники информации. И так же подвергните сомнению ихавторитет и достоверность.
Например, защищающегокурение Невзорова можно было попросить привести исследования,доказывающие, что курение полезно или хотя бы безвредно. И так далее.
Но данный ответныйприем хорошо пройдет в том случае, если ваш оппонент действительно невладеет информацией в защиту своей позиции, а ваша информация,напротив, подобрана тщательно и качественно. В противном случае вырискуете уронить свой авторитет в глазах публики, превратив серьезнуюдискуссию в пустую перепалку болтунов.
Еще один ход —найти (заранее продумать) такой контр-аргумент, вопрос, на который,как мы уже упоминали, вашему сопернику будет очень неудобно отвечатьпротивно вашей позиции. В случае с курением, например: «Выутверждаете, что курение безвредно. Но если ваша жена беременна,захотите ли вы, чтобы она курила? И будете ли вы курить в ееприсутствии?» На этот вопрос даже самые ярые защитники куренияотвечают «Нет». Это «Нет» — фактическоепризнание вреда курения. Что мы и стремились доказать.
Для доказательствавашей позиции в дискуссии очень важно подобрать качественнуюинформацию. Но порой гораздо важнее — найти яркий,убедительный, оригинальный ход, который поразит воображение аудиториии станет в ее глазах очевидной, неопровержимой истиной. И если вынашли такой ход — он может быть важнее самых авторитетныхисточников. Чей авторитет, кстати, нередко можно поставить подсомнение. Ведь и слова нобелевских лауреатов нельзя считать истиной впоследней инстанции. Вспомним хотя бы курьез с Нобелевской премией поэкономике, полученной одним экономистом за доказательство того, чтокризиса не будет, как раз за несколько месяцев до того, как этоткризис (2008 г.) разразился.
Второй уровень . Чтобы не позволить разбить вас на уровне изложения ваших идей(программы, предложений), оно должно быть подготовлено как с точкизрения содержания, так и с точки зрения формы.
Основные принципы теже, что и при изложении исходной информации (см. выше). Говоритепредельно кратко, просто и понятно. Используйте образные примеры,действующие на воображение, вызывающие эмоции.
Минимум цифр: на слухих обилие плохо воспринимается, из цифр выбирайте только самоеглавное, тоже поражающее воображение.
Учитывайте особенностиаудитории (ее проблемы и особенности восприятия). Справедливость иправильность ваших идей в глазах аудитории уже в начале вашей речидолжны стать очевидными. Противнику будет труднее выступать противэтих предложений, если они сразу завоюют симпатию публики.
На возражения оппонента(что подобные идеи уже применялись, имели плохой результат, а вы незнаете истории) приведите сами пару исторических примеров(подготовить заранее), говорящих в пользу ваших предложений. Еслисумеете, то кратко прокомментируйте слова оппонента, показав егонеобъективность или некомпетентность, но не «застревайте»на этом.
Подбирайте историческиепримеры наиболее известные, громкие, знакомые аудитории, но неспорные. Чтобы у нее не возникало сомнений в вашей правоте. Тогда,если противник будет пытаться снова возражать, вы сами можете смелоотсылать его изучать историю. То есть, сделаете с ним то, что онхотел сделать с вами.
Третий уровень . Когда противник притворяется непонимающим.
Успешное прохождениеэтого уровня готовится предыдущим этапом: вашим изложением своихидей. Если оно было кратко, просто и понятно публике, то «непонявший»его противник будет выглядеть в глазах публики идиотом. Но, если онвсе же попросит вас что-то повторить, воспользуйтесь этим ипреподнесите ваши идеи еще короче, еще красочнее и интереснее дляаудитории, не повторяясь, а демонстрируя другие грани сказанногоранее.
В случае упорного«непонимания» оппонента не идите у него на поводу, апредложите ему индивидуальное объяснение после дискуссии. Мол, чтобыне злоупотреблять терпением слушателей, которые, в отличие от него,уже давно все поняли. Но так заявить можно, только если выдействительно донесли свои идеи до аудитории. В противном случае онасочтет, что вы чувствуете себя неуверенно и уходите от ответа.
Поэтому по возможностивыступление нужно очень тщательно готовить, в нескольких вариантах —более кратких и менее.
Четвертый уровень , когда противник может обвинить вас в несвоевременности вашихпредложений.
Его успешноепрохождение опирается на первый уровень. Если еще в начале дискуссиивы сумели доказать актуальность проблемы для аудитории, то убедить еев несвоевременности борьбы с этой проблемой вашему противнику будетнепросто. Единственная «лазейка» для конкурента —убеждать публику в первостепенности решения других вопросов.
Но здесь необходимопонимать, что круг приоритетных для аудитории тем практически всегдаограничен. Поэтому проработайте заранее эти темы и соотнесите их сосвоими предложениями. Как правило, основные проблемы имеют одни корнии, следовательно, решаться могут только в комплексе. Если вы учли этов своих предложениях и сумели показать в предыдущих высказываниях, топресечь попытки конкурента запутать аудиторию не составит труда.
Следует обратить особоевнимание на следующий стереотип, касающийся общения с аудиториейразного рода. Многие ораторы, особенно новички убеждены, что вопросына дискуссиях и встречах надо красиво «заматывать», иаудитория будет удовлетворена. Это опасный путь, так как, уйдя отответа на волнующий аудиторию вопрос, вы можете сохранить лицо, скрывсвою неосведомленность или недостатки ваших предложений, и дажепереспорить оппонента, но слушатель останется неудовлетворенным. Сощущением, что вы его где-то ловко обманули. А это отнюдь неспособствует росту симпатии к вам. В итоге вы получите иллюзию вашегоуспеха у аудитории.
Люди любят получатьпонятные, исчерпывающие (по их мнению) ответы на свои вопросы. Будьтеготовы такие ответы давать.
Несмотря науниверсальность общих рекомендаций, конкретное их применениеиндивидуально и зависит от вашего личного стиля, темы дискуссии,ваших предложений, состава аудитории, оппонентов и других условий. Нопрактика показывает, что качественная «домашняя»подготовка дает значительные преимущества в публичном «бою».
МАГИЯ СЛОВ

В заключение хочетсяпоговорить о некоторых нюансах работы со словом.
Существует такназываемая логика высших порядков. Иначе говоря, подтексты. Когдаоратор говорит то, из чего слушатель делает свои выводы. Причем,говорящий не высказывает эти выводы вслух, а лишь подводит к нимслушателя.
Такие игры словпопулярны, когда напрямую чего-то сказать нельзя, но нужно илихочется. Например, закон не позволяет, или приличия, или иныеобстоятельства. Особенно мощно это искусство речей с подтекстамиразвивается во времена диктатур. По понятным причинам. Так же этоиспользуется во время выборов, когда закон налагает определенныеограничения на агитацию. Но, в принципе, подобную логику высшихпорядков можно использовать и в обычных выступлениях, беседах,дискуссиях. Это украшает речь.
Однако бывают курьезы.И даже довольно досадные. Когда аудитория из речи делает выводы,которые не планировал оратор. Более того, выводы, которыеперечеркивают речь оратора, работают против его задач.
Как-то раз намеждународном экономическом форуме с потенциальными иностраннымиинвесторами беседовал один из российских министров-экономистов. Частьвстречи показали в телевизионных новостях. И вот что там произошло.Наш министр призывал иностранных богачей вкладывать деньги вроссийскую экономику. Его спросили, почему же российскоеправительство не вкладывает деньги в собственную экономику? На чтоминистр ответил, что свои деньги российская власть вкладывает вэкономики надежных стран. Естественно, инвесторы сделали вывод, чтоРоссия такой надежной страной, по мнению нашего министра, неявляется.
Данный урок лишний раздоказывает, что, строя свою речь, надо думать не только о том, что выговорите, ной о том, какие выводы может сделать аудитория из вашихслов. Пусть это будут только те выводы, которые вы планируете. Икоторые работают на вашу задачу.
И наконец, мы не можемне вспомнить о таком загадочном явлении, как красноречие. Загадочномне только потому, что его трудно рассчитать. Оно
иррационально и зависитот личности оратора, его опыта и индивидуальности. То, что будетхорошо звучать из уст одного, может выглядеть неестественно, грубо,странно из уст другого.
Но загадочность, дажемагия красивых слов еще и в том, что им хочется верить. Складные,яркие, образные, «бьющие» фразы. Они как будтооколдовывают слушателя. А если эти фразы имеют свой ритм, рифму, тотем более сложно в них усомниться. Они как будто впитываются мозгомбез какого-либо фильтра критичности. Видимо, в этом проявляется силаискусства красноречия. Но в этом и его опасность.
Это свойство красивых,лаконичных фраз давно поняли и используют манипуляторы общественнымсознанием. Любую рекламную компанию сейчас начинают со слогана.Слоганы — рекламные фразы — «продают» все: отподгузников до политиков. И далеко не все эти яркие выражения логичныи правдивы. Но за красотой фраз так легко не заметить их лживости.Потому многие лживые слоганы въедаются в информационное пространствои становятся массовыми стереотипами.
В прошлом веке однимамериканским политиком был брошен лозунг «Свобода илизащищенность». Лозунг стал очень популярен на Западе. А затем ив новой России. Но логика показывает, что настоящей свободы беззащищенности не бывает. Если человек не чувствует себя защищенным,если он задавлен страхом за себя и близких, боится потерять работу ипроч., то какая уж тут свобода? Такой человек — раб техобстоятельств и людей, которые вершат его судьбу. Настоящая свобода(выбора, самореализации, самовыражений.) появляется вместе с ростомсоциальной защиты и гарантий для всего общества и всех граждан. Этодоказывает и практика тех же западных стран. Но красивая фраза«Свобода или защищенность» — до сих пордезориентирует людей.
Еще один подобныйлозунг, уже российского происхождения — «Порядок илидемократия». Просто порядок, сам по себе, еще ни о чем неговорит. Он может быть каким угодно. В зависимости от того, кем и вчьих интересах он установлен. У Гитлера тоже был порядок. А какойпорядок в концлагерях! Вам он нужен? Вряд ли. А если мы хотим порядокв интересах народа и народом установленный, то такой порядок как рази называется демократией. Поэтому противопоставление «Порядокили демократия» — это большое лукавство политиков.Типичная манипуляция общественным сознанием.
Таких примеровмножество. Подобные эффектные, хлёсткие фразы часто звучат в СМИ и всамых разных дискуссиях. И прежде, чем позволить себя околдоватьочередным ярким словом или образом, вспомните хотя бы о том, что одноиз красивейших зрелищ в мире — это взрыв ядерной бомбы. Не всёпрекрасное по форме так же прекрасно по содержанию.
Любому человеку стоитвырабатывать у себя критический взгляд на происходящее. В том числе ина продукцию искусства красноречия. Благодаря такой критичностиоратор получит дополнительные козыри для выступлений и дискуссий. Апредставители аудитории, кем так или иначе являемся все мы, смогутлучше защитить свое сознание от всевозможных манипуляторов.
Ведь без этогоневозможно успешное общество, состоящее из успешных личностей.