20 лет проработать в должности генерального директора это вам не шутка. Именно столько Джек Уэлч был президентом General Electric. Он без страха и сомнений внедрял инновации и получал баснословную прибыль. Его рецепты успеха полезно взять на вооружение современным руководителям компаний.

Страх и сомнения — враги любого бизнеса, Джеку Уэлчу были неведомы. Когда он пришел в компанию General Electric в 1960 году, то открыто заявил коллегам, что хочет добиться ни много ни мало — стать президентом компании. На ту пору он занимал всего лишь должность инженера-химика. Свои намерения молодой специалист подтверждал делами. Через 4 года он стал главным менеджером завода по производству термопластика, и в дальнейшем его послужной список регулярно обновлялся новыми руководящими должностями.

Хрустальная мечта Джека Уэлча осуществилась в 1981 году, когда он все-таки стал генеральным директором компании. В то время General Electric была крупной и известной фирмой. Казалось, новому назначенцу ничего не остается делать, кроме как почивать на лаврах. Но Джек Уэлч быстро сориентировался в ситуации и понял, что основным минусом организации является ее неповоротливость. Тогда новый назначенец задумал преобразовать «супертанк», коим была компания, в быстроходный катер, который мгновенно реагирует на изменения рынка. Он объявил настоящую войну бюрократии, лени персонала, лишним затратам и многому другому.

Поначалу разбушевавшийся реформатор-Уэлч вызывал одно только недоумение среди его коллег — генеральных директоров других компаний. Однако очень скоро его подходы к ведению бизнеса принесли большую прибыль, и рецепты успеха стали копировать.

Для начала он решил избавиться от балласта в виде предприятий, производивших продукцию в отраслях, где у фирмы не было заметных успехов. Отныне General Electric будет делать инвестиции лишь в те виды бизнеса, где является бесспорным лидером.

Далее, реформатор объявил, что продавать только товар недостаточно. Нужно предложить клиентам в «придачу» контракт на сервисное обслуживание оборудования. Тогда покупатель будет уверен, что компания поможет ему решить все проблемы, связанные с эксплуатацией продукта. Странно, но другие производители раньше до этого не додумались.

Уэлч привнес также крупные изменения в кадровую политику компании, управление качеством и выбор преемника для первого лица и другое.

Лидер по увольнениям

Не смотря на то что по жизни Джек Уэлч умел быть простым и дружелюбным, при сокращении затрат он выбрал такую непопулярную меру как массовые увольнения.

Прежде всего, он поспешил расстаться с самыми бесперспективными сотрудниками. К этому типу служащих Уэлч причислял людей-«сачков», тех, кто норовит отлынивать от исполнения своих обязанностей и показывают самые низкие результаты в работе. «Я считаю жестокостью и „фальшивой добротой“ оставлять людей на рабочих местах, где они не вырастут профессионально и не разбогатеют», — объяснял свою позицию суровый босс. Только за первые пять лет президентства каждому четвертому сотруднику из 400 тысяч «винтиков» большой компании предложили искать новую работу. И далее, ежегодно Уэлч проводил исследование кадрового состава. По результатам корпоративного соревнования, побеждали люди с пристрастием относящиеся к своему делу, обладающие высоким уровнем энергичности, способностью мотивировать окружающих работать, качествами, необходимыми для принятия сложных решений, умением постоянно исполнять обещанное.

Нужно задействовать умственные способности каждого работника, так полагал Уэлч. Перед руководителями отделов была поставлена задача — привлечь служащих к диалогу, поощрять их к высказыванию предложений и идей. Такая тактика направлена на создание атмосферы взаимного доверия, взаимопонимания, в которой люди чувствуют, что они могут свободно выражать свои идеи, мнения, проблемы и тревоги. Более того, управляющим была обещана награда за развитие работников с высоким потенциалом.

Так был запущен конвейер по производству кадрового резерва. Отныне все работники имели право знать, на каком счету они находятся, и какие конкретные действия нужно предпринять, чтобы подняться выше. В такой атмосфере каждый «винтик» понимал, что его идеи представляют ценность, а функция руководителя — быть лидером, тренером, а не контролером.

Чтобы люди в организации больше доверяли друг другу, он стремится наладить «политику открытых дверей», когда возможны встречи сотрудников с менеджерами высокого ранга. На смену официальным встречам с руководством пришла система «развивающих собраний» — обучающих тренингов, в которых руководители участвовали вместе с подчиненными.

Уэлч твердо знал, что бюрократия мешает двигаться вперед. Поэтому, как только ему представилась такая возможность, он наложил вето на старую систему управления, при которой решение директора должно было пройти дюжину уровней, прежде чем попасть в заводской цех. Отныне начальники подразделений получили право распоряжаться вверенными им отделами, не требуя одобрения свыше.

Суть управленческих новаций Джека Уэлча эксперты определяют как создание «безграничной организации», в которой границы между отдельными подразделениями стираются, а их деятельность определяют единые принципы.

Шесть сигм

Главное богатство любой компании это люди. Поэтому и система контроля качества должна учитывать человеческий фактор, рассуждал Уэлч. В 1995 году ему удалось разработать собственную концепцию управления качеством под названием «Шесть сигм». Внедрение этой инновации принесло компании колоссальную прибыль. Прежде всего, благодаря существенному сокращению затрат. Сегодня эта теория считается лучшим средством в борьбе за качество любых товаров, причем вне зависимости от масштаба фирмы.

Почему именно сигма? Это название буквы греческого алфавита, и в то же время статистический термин, параметр измерения. Когда эта буква используется в бизнесе, она обозначает число дефектов (брака) во время производственного процесса и помогает понять, насколько данный процесс отличается от совершенного. Таким образом, сигма — это своеобразный индикатор отклонения результатов бизнеса от идеальных.

Основная идея заключается в том, что если можно измерить число дефектов, то значит можно определить и способы, позволяющие их устранить, и выйти на уровень качества с практически нулевым браком.

Концепция «Шесть сигм» исследует повседневные процессы компании и определяет, какому уровню сигм соответствует работа фирмы. По аналогии с каратэ, квалификация и вовлеченность сотрудника в корпоративный проект «Шесть сигм» отражена в цветах виртуальных поясов: черных, зеленых, желтых. Каждая из перечисленных категорий выполняет в рамках программы свои функции.

Как и всякие другие подходы, «Шесть сигм» имеет своих поклонников и противников. Приверженцы концепции считают, что методика лучше подойдет бизнесменам, занимающимся торговлей, а не производством. Кроме того, предпринимателям малого бизнеса концепция шести сигм особенно выгодна, так как для маленьких торговых фирм статистические расчеты будут намного проще, а результат не менее показателен.

Противники концепции особо подчеркивают то, что система базируется на глубоких знаниях персонала, поэтому вряд ли она жизнеспособна для России. Ведь развитие сотрудников является редким приоритетом для российских предпринимателей. Бизнесмены предпочитают вкладывать деньги скорее в оборудование, чем в людей.

Преемник для босса Джек Уэлч установил такую традицию: ежегодно на собрании директоров в запечатанный конверт помещалась записка с именем человека, потенциально готового занять пост первого лица, если в случае каких-либо обстоятельств фирма вдруг останется без руководителя.

Более скрупулезно директор-новатор занялся поиском преемника в 1994 году, когда отпраздновал свое 59-летие. Как правило, босса сменяет его заместитель. Однако Уэлч решил по-другому. Для начала кандидаты были поделены на три группы. В команду «очевидных» преемников включили семь руководителей подразделений. Все они попали в список «по умолчанию», благодаря занимаемым постам. Во второй группе оказались четыре представителя второго эшелона управленцев. А третью когорту составили менеджеры, которые в то время еще не занимали ключевых постов, но своими способностями привлекли внимание босса. Президент считал эту категорию претендентов наиболее перспективной, поскольку всегда любил открывать новые таланты. Так случилось и на этот раз.

После того как со списком кандидатов определились, предстояло выбрать из них самого достойного. Немало времени потребовалось Уэлчу на то, чтобы проверить способности каждого кандидата к профессиональному росту. Проверка велась в атмосфере глубокой секретности. Директора получили проспект, в котором были представлены резюме всех претендентов. Затем босс дал личную оценку каждому из кандидатов. Кроме того, он дал возможность членам совета директоров лучше познакомиться с кандидатами. Он считал важным, чтобы директора оценивали не только деловые, но и личные качества претендентов. С этой целью топ-менеджер позаботился создать как можно больше поводов для неформальных встреч, например, организовать игру в гольф.

Наконец, в конце августа 1999 года глава General Electric официально объявил о том, что намеревается уйти в отставку в апреле 2001-го года. После 20 лет работы в должности генерального директора! Тут же было объявлено и имя преемника легендарного Джека Уэлча. Счастливчиком стал Джеффри Иммельт, бывший глава одного из лучших подразделений корпорации. Его назначение стало итогом кропотливой «ревизии управленческих талантов», длившейся шесть лет и пять месяцев.

Свод правил от Уэлча

Его формулу успеха можно свести к нескольким тезисам:

• не бойтесь разрушать традиции, которые мешают компании двигаться вперед;
• разбюрократизируйте систему управления;
• освобождайтесь от лишнего, в том числе от тех звеньев производства, которые требуют дополнительных расходов и тем самым съедают прибыль;
• распрощайтесь с неэффективными работниками, а перспективным помогайте продвигаться по карьерной лестнице;
• предоставьте руководителям подразделений больше инициативы;
• создайте дружескую, захватывающую и доверительную атмосферу в компании;
• будьте открыты новым идеям;
• делайте все возможное, чтобы потребитель был доволен, боритесь за качество предоставляемых товаров или услуг;
• продавайте не только продукт, но и решения;
• возьмите за правило проводить обучение во всей организации;
• формируйте кадровый резерв.

И напоследок совет от автора: не брезгуйте чужим опытом.